Logisztikai és beszerzési tréningek
Válság ide vagy oda, fenyegetettség és kihívások mindenütt, de a BVL idei nemzetközi konferenciája ismét a legmagasabb színvonalon került megrendezésre Berlinben.

A kiválóság kapcsolati hálói: a BVL 29. Nemzetközi Ellátási Lánc Konferenciája

Válság ide vagy oda, fenyegetettség és kihívások mindenütt, de a BVL idei nemzetközi konferenciája ismét a legmagasabb színvonalon került megrendezésre Berlinben.

Kiss Péter, az MLBKT elnökeNéhány említésre érdemes gondolat az előadásokból

Dr. Heinrich Hiesinger, a ThyssenKrupp csoport elnöke fontosnak tartotta megemlíteni, hogy a híres acélipari óriás bevételének manapság csak kb. 30 %-át adja a hagyományos acéltermelés, a többi termék és szolgáltatás értékesítésből származik. A termelés, az ellátási lánc és a logisztika az üzleti folyamatban nem elválasztható egymástól, értéklánc teremtésben kell gondolkodni. A vállalati kultúrának a hálózati kapcsolatokban is meg kell jelennie, és a vertikális siló rendszerű struktúrát a rugalmas hálózat kell felváltsa. A vállalati siker alapja többek között az adatharmonizáció (alapadatok, cikktörzs és vevőtörzs).

Karl Gernandt, a Kühne +Nagel International elnöke a gyorsan változó világ logisztikájáról, a ?trendek követője vagy a trendek kialakítója? dilemmát boncolgatta. A világban jól láthatóan és érzékelhetően négy megatrend alakítja a közeli és távoli jövőt:

  1. Globalizáció és Glokalizáció ( globálisan gondolkodni, lokálisan cselekedni)
  2. Dinamikus demográfia (az emberiség száma növekszik, az élők tovább élnek, a tömegek a városokba koncentrálódnak, ami a city logisztika kérdéseit erősíti fel)
  3. Technológiai fejlődés
  4. Természeti erőforrások

Ha egy vállalkozás nem veszi figyelembe ezeknek a hatásait és nem igyekszik megfelelni az ezekből fakadó kihívásoknak, eltűnik a süllyesztőben (akár a világ legelső logisztikai szolgáltató vállalkozása, az 1901-ben alapított és 1902-ben megszűnt Pony Express, amely üzeneteket és leveleket továbbított az Egyesült Államok nyugati és keleti partja között a hivatalos postánál négy nappal gyorsabban, de nem készült fel a vasút térhódítására; vagy akár olyan nagyság, mint a KODAK, amely a hibás elemzéseknek és döntéseknek a következtében szorult ki a piacról).

Pascal Männche, a Deutz AG. logisztikáért felelős alelnöke az értékláncban fontos transzparenciáról beszélt. A bizonytalanságok csökkentése érdekében ki kell hozni az ellátási lánc működő elemeit a ?ködből? és folyamatosan láthatóvá kell tenni. Ennek érdekében olyan platformot hoztak létre, amelyben a szállítók is a vevő adatbázisát és cikktörzsét használva nem hibázhatnak az adatok továbbítása során, és az azonnali rendszerértesítésekre alapozva a távoli szállítások esetében is azonnali reakcióra van lehetőség.

Michael Rentschler, a ?Dávid csapat? sikertényezőiről beszélt a Góliát készletek és átfutási idők elleni harcban. Elektronikai alkatrészeket gyártó cégükben a zárt időszakot három hétre, a teljes átfutási időt 6-8 hétre tudták csökkenteni azzal a módszerrel, hogy egy kiemelten felelős termelési koordinátor és egy tervező dönt közösen a termelésprogramozásáról és a szükséges változtatásokról.

Az OTTO cég képviseletében Matthias Stüben a ?túl keveset vagy túl sokat veszünk? alapproblémát fejtette ki előadásában. A készlethiányok, illetve a készlet feleslegek elkerülése érdekében összesen 17 cégtől kértek ajánlatot előrejelzés-készítő szoftverre. A szimulációhoz történeti és aktuális adatokat használtak fel, és a győztes céggel kifejlesztett megoldással 63 %-ról 11 %-ra csökkent a 20 százalékos pontosságú előrejelzésen kívül eső termékek aránya. Mivel a rendszer tanuló rendszer, az előrejelzések pontossága folyamatosan javul.

Eitel Monaco, a Procter and Gamble nyugat-európai termékellátásért felelős alelnöke a tervezési rendszer átalakításának szükségességét mutatta be előadásában. A folyamatokban a kezdettől a végéig szükséges biztosítani a megfelelő szinkronizációt, és a jelenlegi klasszikus, a legtöbb vállalat által követett S&OP (Sales and Operational) tervezési modellt (amely szekvenciális lépésekből áll) fel kell váltani a BOP (Business Operations Planning) modellre, amely teljes adat átláthatóságot biztosít a különböző résztvevő funkciók számára. A P+G korábban 300-nál is több tervezési centrumot működtetett, a közeli jövőben ezekből csak néhány központi egység marad meg, és az ellátási lánc ellátási hálóvá kell alakuljon az átláthatóság és a teljes szinkronizálás eredményeképpen.

Günter Butschek, az Airbus technikai vezérigazgatója arról beszélt, hogy az elkövetkező húsz évben 28 500 új repülőgépre lesz szükség a 6,5 milliárdnyi emberiség utazási és áruszállítási igényeinek kielégítésére. Ez hatalma kihívás, mert jelenleg kb. 1000 db 100 ülésesnél nagyobb repülőgépet képes a teljes iparág évente előállítani, ezért hatalmas fejlesztésbe kell fogjanak. Az Airbus most 42 darabot gyárt havonta, és minden gép kb. 2,5 millió különböző alkatrészt tartalmaz (2,5 millió cikkszámot, azaz ennél sokkal több darabot!). Nyilvánvaló, hogy hálózatot, kapcsolatokat, átfedő termelést, lean menedzsment eszközeit, mindent be kell vetni a siker érdekében. Fontos, hogy minden pillanatban nyitott szemmel járva igyekezzenek másoktól is tanulni.

A zárónap másik érdekes előadását dr. prof. Claus Hipp tartotta, aki a ?kézrázás vagy bonyolult nyomtatott szerződések? témakörben a vállalat és a dolgozói közötti megfelelő kapcsolat kialakítását és fenntartását elemezte. Bizalom és nyíltság az, ami a sikerhez vezet, és ugyancsak fontos a hosszú távú gondolkodás, amelyet szállítóikkal, a farmerekkel szemben is kötelező alkalmazni.

Kiss Péter
az MLBKT elnöke

A hazai trendekről az MLBKT 20. kongresszusán hallhatnak az érdeklődők november 14-16. között >>

Adjon visszajelzést!