Logisztikai és beszerzési tréningek
Dr. Gelei Andrea cikke a beszerzés és a logisztika kapcsolatáról a korábban megjelent írásokra reagál. A témáról az MLBKT 17. kongresszusán kerekasztal-beszélgetést hallgathatnak meg az érdeklődők.

Vitafórum: Gelei Andrea: Nem a határ meghúzása a leglényegesebb – A határ mindig a szükséges rossz!

Kedves Olvasó! Elsőként engedje meg, hogy a cikksorozat problémafelvetése kapcsán egyetemi oktatóként mindenekelőtt nagy örömömnek adjak hangot! Örömöm elsősorban abból fakad, hogy a Logisztikai Híradó hasábjain gyakorló szakemberek kezdtek el ?hangosan? gondolkodni a mindannyiunk által valamiképpen művelt vállalati működési területről. Ez a gondolkodás és az ennek kapcsán kialakuló szakmai vita definíciós kérdésnek tűnik, de mint mindig, a definíciós problémák mögött értelmezési, szemléletmódbeli különbségek húzódnak meg, s valójában a közös gondolkodás arról szól, hogy jelenlegi fogalmaink megfelelően képesek-e leírni mindazt, amit gondolunk e terület lényegéről, feladatairól, vállalaton belüli elhelyezkedéséről és jelentőségéről.

Bizonyára mindenki vissza tud emlékezni olyan előadásra ? legyen ez bármely főiskola, vagy egyetem előadótermében, de akár neves szakmai fórumokon elhangzott is ?, mely egy-egy alapfogalom kivetítésével és definiálásával kezdődött el. A hallgatóság reakciója az ilyen előadásra jellemzően nem valami pozitív, úgy érzik ?nem ez a lényeg?, a tudomány definíciós kísérletei ?csak játék a szavakkal?.  S valóban, egy-egy fogalom értelmezésével a mindennapok égető problémáit nem lehet megoldani, s a vállalati nyereség sem növelhető vele közvetlenül. Ugyanakkor meggyőződésem ? s a jelenlegi vitában úgy érzem kimondatlanul ugyan, de a gyakorló szakemberek is ezt hangsúlyozzák ?, hogy fontosak ezek a definíciós, azaz értelmezési kérdések, fontos használt fogalmaink tartalmi végiggondolása. Nagyon örülök, hogy ilyen jellegű definíciós, értelmezési problémát ezúttal nem az oktatói, kutatói szféra dobott be a szakmai közéletbe, hanem elismert szakemberek érzik annyira fontosnak a kérdést, hogy tollat ragadva megosszák velünk gondolataikat! Rövid cikkemmel az eddigi gondolat-folyamhoz kívánok én is, minden bizonnyal nem utolsóként csatlakozni.

Az elmúlt évtizedek üzleti megoldásai rendkívül sok újdonságot hoztak a vállalatok reálfolyamatainak (termelés, logisztika, beszerzés) kezelése terén. Minden új üzleti megoldás csak akkor életképes, ha közvetlenül befolyásolni tudja a vállalat versenyképességét. A vállalati reálfolyamatok terén megfigyelhető változások pedig nagyon is életképesnek bizonyultak, többségük jelentős mértékben képes volt, illetve képes arra, hogy költségcsökkentés, vagy éppen a vevői elégedettség növelése révén hozzájáruljon a vállalatok versenyképességének növekedéséhez. Az új üzleti megoldások sikerei nyomán e működési terület ?, nevezzük egyelőre továbbra is egyszerűen a vállalat reálszférájának ? stratégiai jelentősége megnövekedett.  A stratégiai jelentőség növekedése véleményem szerint a terület kezelésével kapcsolatban két átfogó változással mindenképpen járt együtt. Az egyik a vállalati reálszféra működésének rendszerszerű és folyamat alapú megközelítése, a másik e terület menedzsment problémáiban a megvalósítás, kivitelezés mellett a tervezési folyamatok fontosságának növekedése.

A vállalati reálszféra stratégiai jelentőségének növekedése annak köszönhető, hogy a menedzsment felismerte, a versenyképességet alapvetően befolyásolják azok a vállalati területek, melyek a vevői értékteremtésben közvetlenül és erőteljesen részt vesznek. A vevői érték teremtésében pedig elsődlegesen azok a tevékenységek vesznek rész, melyek létrehozzák a vevő számára értéket jelentő komplex termék- és szolgáltatás-csomagot. A vevő a piacon megjelenő komplex termék- és szolgáltatás-csomagokat egyrészt a termékmag és a termékre rakódó szolgáltatások, köztük kiemelten a logisztikai szolgáltatás minősége, másrészt az ára mentén hasonlítja össze, értékeli. A vállalati reálszféra, benne a termelés, a magas minőségű logisztikai szolgáltatást biztosító logisztikai folyamatok, a beszerzés mind-mind olyan vállalati részfolyamatok, melyek az előzőekben röviden bemutatott vevői értéket így, vagy úgy, de mindenképpen közvetlenül és erőteljesen képesek befolyásolni. A vállalati versenyképesség növelése szempontjából ezért elengedhetetlen ezeknek a területeknek a rendszerszerű, egységes kezelése és a részfolyamatok tudatos, összehangolt fejlesztése. Ennek az alapvető menedzsment igénynek a következménye szakkifejezéseink változásában is megjelenik, s nem véletlen, hogy ma már nem csak, illetve nem elsősorban termelésmenedzsmentről, logisztikáról és beszerzésről, de a vállalat komplex értékteremtő folyamatáról beszélünk. Sőt! A rendszer- és folyamatszemlélet -, mint tudjuk ? ma már nem állhat meg a vállalati határoknál, egyre fontosabbá válik az együttműködő vállalatokon, szervezeteken túlnyúlóan megvalósuló értékteremtő folyamatok, azaz az ellátási láncok menedzsmentje is.

Nyilvánvalóan vannak a vállalaton belüli értékteremtő folyamat építőelemeinek specialitásai. Ezeknek a sajátosságoknak és az ehhez kapcsolódó menedzsment kihívásoknak, a kezelésükhöz szükséges ismereteknek, képességeknek a fejlesztése a szakmai kiválóság záloga. Mindezt ugyanakkor véleményem szerint semmiképpen nem oly módon kell megtenni, hogy közben elfeledkezünk az egyes részterületek egymásra utaltságáról, szerves kapcsolódásáról! Amennyiben ezt tesszük az általunk képviselt területet elszigeteljük, kivesszük abból a közegből, melyben a vállalat számára igazán hasznos, stratégiai jelentőségű lehet. Meggyőződésem, hogy a mai kor kihívása az értékteremtő folyamatok ? benne termelés, logisztika és beszerzés ? menedzsmentjével szemben az, hogy egyszerre kell két, egymásnak első látásra ellentmondó elvárásnak megfelelni: szükség van az egyes részterületek szakmai ismereteinek erőteljes fejlesztésére, a specializációra és a rendszerszemlélet további erősítésére is.

A vállalati reálszféra stratégiai jelentőségének növekedése együtt járt azzal a menedzsment igénnyel, hogy megtörténjen a vevői értékteremtésben részt vevő egyes vállalati működési területek, részfolyamatok összehangolt kezelése. Ez gyakorlatilag a reálszféra folyamatainak ún. horizontális integrációjával kapcsolatos igényt fogalmazza meg, azt, hogy a tényleges vállalati működés során a vevői értékteremtésben részt vevő, egymásra mintegy horizontálisan ráépülő folyamatokat, mint egységes egészet vizsgáljuk és kezeljük.

A stratégiai jelentőség másik fontos következménye, ugyanakkor az, hogy a menedzsment felismerte, nem elég e működési területek kivitelezési folyamatainak az összehangolása, az integráció csak akkor valósulhat meg kellő mértékben, ha fejlesztik a vállalati értékteremtő folyamatok tervezését is. A reálszféra tervezési kontextusának erősödése ennek az átfogó vállalati működési területnek a vertikális integrációját jelenti. Annak jelentőségét húzza alá, hogy a vállalat értékteremtő folyamatát (illetve még tágabban tekintve az ellátási láncokban zajló értékteremtő folyamatokat) az eddigieknél szisztematikusabban és erőteljesebben szükséges a vállalat tervezési és irányítási struktúrájába illeszteni és ott egységként kezelni.

A vállalat belső értékteremtő folyamatának tervezése igen összetett feladat. Ennek érzékeltetésére én is a Logisztikai Híradó legutóbbi számában Kiss Péter cikkében már bemutatott ábrára hivatkozom. Ez jól mutatja, hogy amennyiben a vállalaton belül zajló értékteremtő folyamatra koncentrálunk, úgy a beszerzés gyakorlatilag a vállalati logisztikai rendszer, ezen belül a beszerzési logisztika alrendszerének tervezési feladatainak egy részéért felelős, s mint ilyen az integrált logisztikai rendszer része. A stratégiai beszerzés azzal, hogy biztosítja a megfelelő beszállítók felkutatását, értékelését és kiválasztását, megköti velük a szerződéseket, hosszú távú tervezési tevékenységet lát el a vállalat logisztikai rendszere, benne a beszerzési logisztika számára. Ennek során kialakítja azt a beszállítói portfóliót és ezzel azt az erőforrás-keretet, melyet a beszerzési logisztika a mindennapok során használni tud majd. Hasonló a viszony, mint az értékesítés és a vállalat integrált logisztikai rendszerének másik fontos alrendszere, a disztribúciós logisztika között. Az értékesítés azáltal, hogy felkutatja, megnyeri a vállalat ügyfeleit, rögzíti a velük való együttműködés feltételeit és megköti a szerződést, azt az ügyfél-portfóliót jelöli ki, melyet aztán a disztribúciós logisztikának ki kell szolgálnia. Bizonyára sok olvasónak van mindennapos tapasztalata annak a helyzetnek a nehézségeivel kapcsolatban, amikor egy vállalatnál az értékesítés, mint teljesen önálló terület értelmeződik és nem, mint a vevői értékteremtés, a disztribúciós logisztika számára szolgáltatást nyújtó, tervezési tevékenységként (is). Nem véletlen, hogy a beszerzést szokták inverz marketingként emlegetni.

A vállalati működés folyamat alapú megközelítése és menedzsmentje lényegében azt jelenti, hogy a vállalat vezetése felismerve a vevői értékteremtés versenyképességben játszott fontos szerepét, megpróbálja a vállalat működését a vevő és a vevői értékteremtés szempontjából is megérteni. Ez a megismerési folyamat azt igényli, hogy a menedzsment ne csak a saját vezetői, menedzsment és kontroll lehetőségét befolyásoló szervezeti egységekben és az ezek által létrehozott funkcionális folyamat-egységekben gondolkozzon, de próbálja beazonosítani, felgöngyölíteni és értelmezni a vevői értékteremtésben részt vevő, abban egymásra épülő részfolyamatokat és az azok közötti viszonyrendszert. Amennyiben a menedzsment ezt teszi, hamar felismeri, hogy a vevői érték teremtése szempontjából jellemzően nagyobb jelentősége van a hagyományosan több vállalati szervezeti egységen, funkciókon átnyúlóan, ún. keresztfunkcionális jelleggel megvalósuló folyamatoknak, mint amilyen például a vállalat logisztikai folyamata.  Ez a felismerés vezetett el a logisztika jelentőségének az elmúlt évtizedekben megfigyelhető gyors fejlődéséhez, a logisztika stratégiai fontosságának megértéséhez és ahhoz a felismeréshez, hogy nem elegendő a logisztikát, mint kivitelezési folyamatot értelmezni, illetve azt e szerint kezelni. Amennyiben a logisztika kivitelezési folyamatát, a konkrét vevőkiszolgálási folyamatokat hatékonyan és gazdaságosan szeretnénk megvalósítani, elengedhetetlen, hogy hozzá rendeljük ? akár szervezetileg is ? a kivitelezés lehetőségeit meghatározó tervezési folyamatokat.

Ennek a tágan értelmezett logisztikának a stratégiai jelentőségét az elmúlt időszakban valóban markánsan megjelenő kiszervezési hullám sem kérdőjelezi meg!  Mint ahogyan a beszerzési szolgáltatás egyes elemeinek kiszervezése sem jelenti azt, hogy a beszerzés ne lenne stratégiai fontosságú. (Lásd pl. Logisztikai Híradó 2009. februári számában az IBM beszerzési szolgáltató központjáról szóló cikket.) Sőt! Amennyiben megfigyeljük a nemzetközi és hazai logisztikai kiszervezések jellemzőit, azt látjuk, hogy amit a vállalatok többnyire kiszerveznek, az a kivitelezés, a tényleges megvalósítás, vagy annak egyes elemei. A megvalósítási folyamat tervezését, irányítását azonban csak igen ritkán helyezik ki az együttműködő szolgáltató partnerhez. Ami tehát a logisztikából a kiszervezések esetén is a vállalatnál marad, az a tervezés!

A vállalati logisztika értelmezése az elmúlt időszakban óriási változáson ment keresztül. Külső szemlélő ezt úgy is megélheti, hogy a logisztika kezd mindent bekebelezni, s egyre több vállalati részfolyamatot, tevékenységet hatáskörébe von. Ez a jelenség nem egyedülálló a gazdaság és a gazdálkodástudomány történetében. A marketing rohamos fejlődése is hasonló jellegű volt. Ma a marketing nem eladás-ösztönzési, értékesítési és reklám technikák együtteseként, inkább a vállalat fogyasztóorientáltságát kifejező, a vállalat piaci kapcsolatait fejlesztő és megvalósító funkcióként. Mi nem tartozik ide? ? kérdezhetjük. Ebben az értelmezésben a vállalaton belüli tevékenységek döntő többsége a marketing alá sorolható. A logisztika mellett a beszerzés területén is gyors fejlődés figyelhető meg. A beszerzés ma már szintén nem egyenlő a termelő vállalat alaptevékenységéhez szükséges anyagok, gépek, berendezések beszerzési költségeinek csökkentését biztosító technikák összességével, fejlődése során ez a terület is egyre több vállalati működési területre terjeszti ki hatását.

Ezek a terjeszkedési törekvések természetesek és ráadásul valahol mindenkinek igaza is van. Hiszen egy vállalatban minden mindennel összefügg, a vállalati belső folyamatok valóban rendkívül szorosan egymásra épülnek. A vállalatvezetés legnagyobb kihívása éppen az, hogy úgy alakítsa ki szervezeti struktúráját, és ezzel bontsa részekre mesterségesen a vállalat ezer szálon érintkező folyamatrendszerét, hogy közben biztosítani tudja a versenyképesség szempontjából kulcsfontosságú folyamatok zökkenőmentes megvalósulását. Az elmúlt időszakban a logisztika vállalaton belüli terjeszkedése, szervezeti megerősödése elsősorban annak köszönhető, hogy a vállalatok számára a versenyképesség növelése szempontjából a logisztika kulcsfolyamat volt.

Azt is fontosnak tartom ugyanakkor kiemelni, hogy a vállalati működés a gyorsan és folyamatosan változó üzleti környezethez alkalmazkodva maga is állandó változásban van. Ez a változás a vállalat belső folyamatainak, illetve a folyamatok számára irányítási keretet adó szervezeti struktúrának a változásában is meg kell, hogy jelenjen. Az elmúlt évtizedek ? benne a változó versenyelőny források, a globalizáció és a gyors informatikai fejlődés ? a logisztika reneszánszát, vállalati pozícióinak megerősödését, a komplex logisztikai folyamatokért felelős logisztikai szervezeti egységek létrejöttét és azok vállalati hierarchiában történő előre lépését hozták magukkal. Az idő minden bizonnyal újabb változásokat hoz majd, melyek befolyásolni fogják a logisztika értelmezését és szervezeti szerepét is. E változások egy részét ma még nem ismerjük, de van, ami már most is látható. Ez utóbbiak között szerepel az a változás, mely a fejlett piacgazdaságokban és részben már hazánkban is megfigyelhető, mégpedig a hagyományos ipari társadalom, illetve gazdaság szolgáltató gazdasággá alakulása.

Ez jelentős változás, melyhez alkalmazkodni kell és változtatni kell a logisztika jelenleg elsősorban termék, illetve termelésorientált megközelítésén! A szolgáltatások és a szolgáltatások előállításához kapcsolódó logisztikai folyamatok specialitásainak feltárása, e sajátosságokhoz alkalmazkodó logisztikai megoldások kidolgozása nagy kihívás a szakma számára! Biztos vagyok benne, hogy ettől a kihívástól a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság sem riad meg! Ezt jelzi a Társaság logisztika fogalmának értelmezése is, melyben a logisztikát nem csak a rendszereken belüli termékek, de erőforrások és információk áramlásának tudományaként határozza meg. Egy szolgáltató gazdaságban a vállalati működés anyagi tartalma nyilvánvalóan csökken, de erőforrás és információtartalma semmiképpen. Az indirekt beszerzés elnevezésből kiindulva nevezhetjük a szolgáltató-gazdaság alakulóban lévő logisztikáját akár indirekt logisztikának is! Persze ez csak elnevezés, definíció kérdése, s mint tudjuk nem ez a lényeg, sokkal inkább az, hogy milyen értelmezést, konkrét tartalmat helyezünk mögéje.

Dr. Gelei Andrea
Docens
Budapesti Corvinus Egyetem
Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék

Adjon visszajelzést!