Logisztikai és beszerzési tréningek
"Igyekszünk nem egyszerűen alvállalkozóként, hanem valódi partnerként tekinteni fuvarozóinkra. A válság kapcsán nehéz döntési helyzet előtt álltunk: tőlünk is elvárták, hogy járuljunk hozzá a vállalati célokhoz, így a cash-flowhoz is. A logisztika terén ennek egyik kézenfekvő módja, hogy a fuvarozóknak az addiginál hosszabb határidőre fizetünk - ez viszont elviselhetetlen helyzetbe hozta volna őket."

Folyadékok és folyamatok – interjú Koch Bálinttal

Borász szeretett volna lenni és élelmiszeripari diplomát szerzett; ehhez képest most az egyik legnagyobb magyar sörgyár logisztikai vezetőjeként tevékenykedik. Koch Bálint szakmai pályája ennek ellenére nem vargabetűk sorozatából áll.

A teljes cikk a Logisztikai Híradó XXI. évfolyamának 1. számában olvasható. A Logisztikai Híradó az MLBKT tagoknak szóló zárt terjesztésű szaklap. Ha szeretne hozzáférni a teljes cikkhez, csatlakozzon az MLBKT tagjai közé.

Nagyon szép látványt nyújtanak a hatalmas termetű, csillogó szerszámokkal felcicomázott shire lovak, amint erejüket megfeszítve húzzák a söröshordókkal megrakott szekereket a macskaköves utcákon. A sörgyári logisztika ma már nem ennyire romantikus, viszont annál összetettebb munka, amelynek sikerétől nagyban függ a gyár hatékonysága, és amelynek átalakítása évekbe is telhet.

kochbalintMég viszonylag az elején van ennek az átalakításnak Koch Bálint, a Heineken Hungária ellátási lánc tervezési és logisztikai menedzsere. Nem akart már gyerekkorában sörgyári logisztikus lenni, de az élelmiszeripari folyadékok iránti szeretetét székesfehérvári családjától örökölte. Édesapja aktívan foglalkozott a borászattal – ezen felbuzdulva határozta el, hogy elméletben is kitanulja azt a mesterséget, amit gyakorlatban már maga is művelt.

A Fehérváron megszerzett érettségit – és egy évnyi, Angliában különféle munkákkal töltött időt – követően 1997-ben a Szent István Egyetemen kezdett bele élelmiszermérnöki tanulmányaiba, azzal a feltett szándékkal, hogy borász lesz. Ám még a szakosodás előtt rájött, hogy pusztán a családi hagyományok miatt nem érdemes elköteleznie magát a borászat mellett. Bár édesapja nagyon jó és szakmailag is elismert borokat állított elő, csak hobbiként kezelte a borkészítést, és a Nadap környéki birtok nem volt akkora, hogy arra önálló családi vállalkozást lehessen alapítani; a sokszor a mennyiséget a minőség elé helyező állami borászatokba pedig nem lett volna kedve elszegődni.

Így választotta az egyetemen a folyamatmérnöki szakirányt, ahol a gyártási-termelési folyamatok optimalizálását, az ahhoz szükséges matematikai modelleket tanulmányozták, a folyamatok egyes lépései közötti összefüggéseket értették meg – ennek a tudásnak a későbbiekben a logisztikai feladatok ellátásánál is igen nagy hasznát vette.

Sörgyártás Kőbányától Dél-Afrikáig

Mindezek ellenére a gyakorlati ismeretek elsajátítására az egyetem kevesebb lehetőséget adott. Ezt már az egymást követő munkahelyeken kellett megszerezni, amelyek sorában az első (2002 és 2005 között) a Dreher Sörgyár volt, ahova gyakornoki állásra jelentkezett a diploma megszerzése után.

A Drehernél (illetve a tulajdonos SAB-Millernél) az egy éves gyakornoki program arról szólt, hogy első kézből kellett megismerkedni a gyártás különböző operatív területeivel. “Hamar rá kellett döbbennem, hogy a termelésben egészen más nagyságrendekkel dolgozunk, mint az egyetemi laborokban – itt például a sör lehűtésére szolgáló hőcserélőn óránként 400 hektoliter sör folyt át, a fejtés során pedig 10-20 hektoliter volt a betervezett veszteség”, eleveníti fel az elmélet és a gyakorlat közötti különbséggel való első nagyobb szembesülést Koch Bálint.

Kimondott előnye volt a gyakornoki programnak, hogy sokat lehetett – sőt, kellett – külföldi tanulmányutakra járni. Ezek során nem csak Csehországba vagy Lengyelországba jutott el, hanem a SAB-Miller központjába, Dél-Afrikába is. Utóbbi helyen egy több hetes termelésmendzsment képzésen vehetett részt, hogy megtanulja a kint már alkalmazott,”World Class Manufacturingnek” hívott, a lean szemléletet a sörgyártásra adaptáló termelési módszert, amit a magyar sörgyárban is be akartak vezetni. Hamar kiderült azonban, hogy itt nem csak gépekről és folyamatokról van szó, hanem kulturális szemléletváltásról is, amire a magyar vállalat akkor még nem volt felkészülve. A fiatal szakember számára viszont komoly csalódást jelentett, hogy nem hasznosíthatta a megszerzett ismereteket. “Talán kicsit korán, de türelmetlenné váltam, így kapóra jött a Buszesz megkeresése, hogy menjek hozzájuk supply chain vezetőnek”, mesél az első váltás okairól Koch Bálint.

Ecet és tej

A külföldi tulajdonú, elsősorban üdítőitalok és ecet gyártásával és palackozásával foglalkozó cég szakmai tapasztalattal rendelkező ellátási lánc vezetőt keresett, de Koch Bálint meggyőzte a vezetőket, hogy fiatal kora és relatív tapasztalatlansága ellenére alkalmas lesz a poszt betöltésére. “Bizonyos tekintetben egyértelműen mélyvíz volt. Ugyanakkor hiszek abban, hogy ha az embernek van egyfajta egészséges szemlélet- és látásmódja, akkor képes lesz megérteni az összefüggéseket, és némi józan paraszti ésszel azt is be lehet látni, hogy miként kell továbblépni. A jó folyamatszemlélet és a logikus megközelítés sok mindenre rávilágít, a többit meg menet közben is meg lehet tanulni”, mesél arról, miért nem félt 27 évesen elvállalni a feladatot.

Sok szempontból is jó iskolának bizonyult a Buszesz: nem volt túl nagy ahhoz, hogy agyonszabályozott és átláthatatlan legyen, de elég nagy volt ahhoz, hogy sokféle területtel kelljen foglalkoznia a logisztikai vezetőnek. Bár nem minden ötletét tudta megvalósítani, több sikert is fel tud mutatni ebből a korszakból Koch Bálint. Kollegáival újragondolták az anyagellátási, gyártási folyamatokat. Egy régi, divatjamúlt kiszerelésű termékeket előállító doboztöltő gépsort átalakítottak a modern követelmények szerint – ennek is köszönhető, hogy ma a Buszesz az energiaitalok egyik legnagyobb gyártója Magyarországon. A szállítás terén az akkor még nem szokványos eszköznek számító elektronikus aukcióval bonyolították le a készáru fuvarozási tendert, amivel 20-25 százalékos megtakarítást tudtak elérni; külföldi megrendelésre rövid idő alatt elindítottak egy új üzletágat is, sört töltve PET-palackokba.

Amikor azonban az osztrák tulajdonos magyar családi vállalkozásnak adta el a céget, hamar nyilvánvalóvá vált, hogy a logisztikai szakember és az új tulajdonosok másképp képzelik el a jövőt. Így került kapcsolatba Koch Bálint egy harmadik élelmiszeripari folyadékkal, a tejjel: 2007 végén a Danone beszerzési vezetője lett.

A tejbeszerzés lebonyolítása megint csak érdekes tapasztalatokkal tágította horizontját: az agráriumban dolgozók (például a tejgazdaságok vezetői) egészen másképp – sokkal emocionálisabban – látnak dolgokat, másképp viszonyulnak az üzlethez, mint az élelmiszeripar többi szereplői, mondja. Ráadásul érdekes időszakban került a céghez: fél év alatt a korábbinak kétszeresére emelkedett a tej felvásárlási ára, majd kipukkant a lufi, és ismét a mélybe zuhantak az árak. Mindkét időszakban komoly feladat volt a felvásárlás menedzselése, az ártárgyalások lefolytatása, hiszen a gazdáknak újszerű és nehezen megemészthető élményt jelentett, hogy a korábbi, évenkénti ártárgyalások helyett havonta kellett megállapodni a folyamatosan csökkenő árakról.

“Jól éreztem magam a Danone-nál, de újra felbukkant az első szerelemem, a söripar”, mondja Koch Bálint. Ezúttal attól a Heinekentől érkezett felkérés, amellyel már a Buszesznél szakmai kapcsolatba került. Ráadásul a feladat is izgalmasnak ígérkezett: a teljes magyarországi leányvállalat logisztikai területének a felelőse lehetett az akkor még mindig csak 31 éves szakember. “Szeretnék itt hosszú időre lehorgonyozni, mert ez az az iparág és az a terület, ahol nagyon szívesen tevékenykedek”, utal arra, hogy egyelőre nem várható újabb váltás a karrierben.

heineken– Milyen feladatok elvégzésére hívták a Heineken Hungáriához?

– A söriparban hagyományosan mindig is a termelésen volt a hangsúly, ami nem is csoda, mert bonyolult és drága feldolgozási folyamat végén áll elő a kiváló minőségű sörital. A termelésben ezért már régóta alkalmazták a TPM-et, a Total Productive Management módszertant, amivel a gyártást sikerült a lehetőségek szerint optimalizálni. A Heineken az elsők között ismerte föl, hogy további hatékonyságnövekedést úgy lehet elérni, ha az optimalizálást a gyártás mellett a logisztikára is kiterjeszti. Az én feladatom az lett, hogy a TPM-et ültessem át a logisztika területére, minden olyan folyamatra, ami a termelés előtt és után van. Persze ez nem egy egyszemélyes show: a az értékesítési és a gyártási tervezés folyamatainak összehangolása, az SnOP például igazi csapatmunka, melynek célja, hogy az információáramlás kiegyensúlyozott legyen a teljes láncon keresztül és a folyamatmutatók minél inkább megközelítsék az optimális szintet.

– Mi volt az első gyakorlati ténykedése?

– Szinte rögtön átszámoltam a fuvarozás költségeit; nem hittem el ugyanis, hogy számos kis alvállalkozó céggel együttműködve ugyanolyan költséghatékonyan lehet intézni a fuvarozást, mint egy-két naggyal. Hamar kiderült azonban, hogy a partnereink piaci áron dolgoznak, és más felállásban sem csökkennének a szállítási költségeink. Ennek oka alapvetően az, hogy mi többnyire célfuvarokat indítunk, ahol súlyhatárra vannak rakva a kamionok, ezért az üresen vagy kihasználatlanul gurult kilométerek aránya így is meglehetősen alacsony. Nem is beszélve a szolgáltatás biztonságáról: láttunk már olyat Magyarországon, hogy egy nagy szállítmányozó egyik napról a másikra bedobta a törölközőt. Minket sokkal kevésbé érint, ha esetleg egyik vagy másik partnerünk valamiért kiesik.

– A válság nem tizedelte meg a fuvarozói partnerkörüket?

– Igyekszünk nem egyszerűen alvállalkozóként, hanem valódi partnerként tekinteni fuvarozóinkra. A válság kapcsán nehéz döntési helyzet előtt álltunk: tőlünk is elvárták, hogy járuljunk hozzá a vállalati célokhoz, így a cash-flowhoz is. A logisztika terén ennek egyik kézenfekvő módja, hogy a fuvarozóknak az addiginál hosszabb határidőre fizetünk – ez viszont elviselhetetlen helyzetbe hozta volna őket. Megfelelő kondíciójú áthidaló kölcsönöket nem kaptak volna egyesével, ezért olyan megoldást dolgoztunk ki, ami mindenkinek jó. A Heineken központilag letárgyalt egy faktoring konstrukciót a finanszírozó bankkal: a bank felé a Heineken vállal felelősséget, így a fuvarozónak nem kell például jelzálogot tetetnie a családi házára, ráadásul sokkal gyorsabban a pénzéhez jut; és a sörgyár kockázata sem nőtt, mert csak az elvégzett szolgáltatás után fizet.

– Milyen területeken tudtak még költségcsökkenést elérni?

– Igen fontos volt az inverz logisztika optimalizálása. A sörgyártás nagyon sok göngyöleget használ, amit vissza kell juttatni a gyárba – mégpedig lehetőleg abba a gyárba, ahonnan a kiszállítása is történt. Sokáig semmilyen tervezést nem alkalmaztunk a göngyölegek visszaszállítására: amikor a sofőr a kereskedőnél látta a göngyöleget, felpakolta, és vitte abba a gyárba, ahová célszerűnek tűnt. Első lépésként azt kértük a nagykereskedő partnereinktől, hogy rendeljék meg a göngyölegek visszaszállítását – ez rögtön láthatóvá tette az igényeket, amire már lehetett tervezni.

A következő lépés a harmonizáció volt, hogy a különböző termékek lehetőség szerint egyforma rekeszeket használjanak. Ez nem csak a logisztikát, de a termelést is egyszerűsítette. A korábbi öt rekesztípusból egy maradt, így nincs állásidő a gépsoron, egyszerűbb a tárolás az udvaron, a szállításnál nem kell szelektálni, és így tovább. A főmárkák esetében pedig arra fordítunk nagy figyelmet, hogy a kereskedelmi partnerek ne keverjenek rekeszidegen palackokat a göngyölegbe, mert a kiválogatás óriási többletterheket jelentett. (Az ilyen palackok aránya a korábbi 3-4 százalékról 0,5 százalékra csökkent, amit mára gépsoron lehet kezelni.)

– Mit tart eddigi működése legnagyobb eredményének?

– A legnagyobb eredmény szerintem az – amely nem elsősorban az az én érdemem -, hogy a cégen belül kialakult egy csapat, amelynek tagjai nagyon jól tudnak együtt gondolkodni. Ez a csapat már belevágott a változtatásokba, és szépen halad előre a jó irányba. Célom, hogy ezt a csapatot tovább erősítsem a saját területemen.

A teljes cikk a Logisztikai Híradó XXI. évfolyamának 1. számában olvasható. A Logisztikai Híradó az MLBKT tagoknak szóló zárt terjesztésű szaklap. Ha szeretne hozzáférni a teljes cikkhez, csatlakozzon az MLBKT tagjai közé.

Adjon visszajelzést!