Logisztikai és beszerzési tréningek
2011 tavaszán képzési igényfelmérést végzett az MLBKT tagjai és korábbi megrendelői körében. Most ennek a felmérésnek egy meglepő eredményét osztjuk meg az olvasókkal képzési hatékonyságmérés témában: a beiskolázó vállalatok csupán 45,4 %-a méri képzései hatékonyságát.

Mennyit ér egy tréning? – A képzési hatékonyság mérése

2011 tavaszán képzési igényfelmérést végzett az MLBKT tagjai és korábbi megrendelői körében. Most ennek a felmérésnek egy meglepő eredményét osztjuk meg az olvasókkal képzési hatékonyságmérés témában: a beiskolázó vállalatok csupán 45,4 %-a méri képzései hatékonyságát.

Felmérésünk során a kapcsolatot minden vállalat esetében két célcsoporttal vettük fel, a HR vezetőknek és a szakmai vezetőknek tettük fel célirányosan kérdéseinket. Az előzetesen telefonon is megkeresett cégek adatbázisában több mint 100 cég szerepelt, a válaszadási arány a HR vezetőknél 11 %, míg a szakmai vezetőknél 25 % volt.

?Az ellátási láncok hatékonyságát 2000 előtt a technológia, 2000 után a képzettségi szint adja meg?- hangzott el Alan Waller (alelnök, Supply Chain Innovation, Solving Efeso) előadásában az idén júniusban megrendezett MLBKT Next Practice konferencián.

Ennek tükrében igencsak meglepő volt számunkra az az eredmény, mely szerint a válaszadó vállalatok 54,6 %-a nem méri a képzések hatékonyságát. Persze ennek az eredménynek lehetne az is az üzenete, hogy ez nem is rossz arány, hiszen akkor a (megkérdezett) vállaltok 45.4 %-a pedig méri a hatékonyságot (vélhetően saját kidolgozott mérési rendszerével).

Természetesen felmérésünk nem reprezentatív, s az eredményei sem mindenhatóak, de mindenképpen elgondolkodtatóak. Az eredmény pedig hasonló, vagy jobb, mint némely nagyobb országos felmérésé a közelmúltban.

Önmagunk megnyugtatása helyett azonban érdemes górcső alá venni az alábbi szempontokat is, mielőtt kialakítjuk véleményünket arról, kielégítőek-e ezek a számok vagy sem.

1. A tudás hatalom

Egyre többet hallani arról, hogy Európa és benne Magyarország jövőjének, a hatékonyság növelésének kulcsa a képzett munkaerőben rejlik, hiszen a világ eddig elmaradottabb része is mind helyet követel magának a jóléti társadalmak közt. A technológiai eszközök rendelkezésre állnak, sok feltörekvő ország a megfelelő eszközparkkal is rendelkezik, azonban a megfelelően képzett munkaerő felmutatása nem máról holnapra történik, s ez az, amiben Európa tudásalapú társadalmakat létrehozva (vagy tovább fejlesztve) kívánja megtartani pozícióját a világban. A verseny tehát nagy, ezért elengedhetetlen az élethosszig tartó tanulás, amelyet azonban hogy ne csak egy misztikus fogalom maradjon és megértsük fontosságát, kézzelfoghatóvá is kell tenni, vagyis végső soron mérni kell a képzések hatékonyságát.

Tegyük fel magunknak a következő kérdéseket:

Tudunk-e versenyelőnyt kovácsolni a hazai tudástőkéből? Tudjuk-e, hol állunk a sorban ?mi? mint vállalat, vagy mint egyén a többi közt?

2. A képzésekhez 3 dolog kell: Pénz, pénz és pénz!

Természetesen a címben foglaltak némiképp túlzóak, de abban a vonatkozásban mindenképp igazak, hogy egy vállalat csak akkor tud képzéseket nyújtani munkavállalóinak, ha van képzési büdzséje. Márpedig ez az, amiből az elmúlt években kevés volt. Sajnos a vállalatok sokszor tévesen ugyan, de az adott helyzetben érthető, nem felróható módon az elsők között csökkentették a képzési költségkeretet. Rövid távon ugyan megtakarítást értek el, de közel sem biztos, hogy hosszú távon ez volt a helyes lépés. Külföldi példák bizonyítják ugyanis, hogy válság esetén sem szabad teljesen megtorpanni a humánerőforrás fejlesztésében, hiszen a versenyelőnyt a válság után, vagy éppen már alatta is a képzettebb munkaerő fogja jelenteni.

Érdekes jelenség az is, hogy talán még soha nem volt olyan kardinális kérdés a szakképzési hozzájárulás lehetősége sem, mint a válság idején/után. A válság előtti állapotok pedig csak mostanra kezdtek valamelyest rendeződni.

Ennek ellenére azonban nyugodtan kijelenthetjük, hogy a vállalatok összességében sokat költenek képzések finanszírozására, legyen ez a szakképzési keret terhére vagy saját költségvetésből, azonban azok megoszlása már korántsem mindegy, hiszen sok esetben képzésekben éppen azoknak a vállalatoknak a munkatársai nem vesznek részt, amelyeknek a legnagyobb szükségük lenne rá (lásd kkv szektor). Ezzel kapcsolatban azért érdemes megemlíteni azt is -bár ennek elemzésére most nem vállalkozhatunk-, hogy a képzésekre fordított összegek nagyságának megítélése relatív. Egy külön összehasonlítást is megérne, hogy a hazai vállalatok egymással, vagy a külföldi, hasonló nagyságú és tevékenységű vállalatokkal összemérve mennyire sok vagy kevés pénzt fordítanak képzések finanszírozására.

Tegyük fel magunknak a következő kérdést:

Ha a vállalatok sok pénzt költenek el dolgozóik fejlesztésére, akkor miért csak kevesebb mint  50%-uknak van információja azok megtérüléséről?

3. Az első lépés: Világos célok és képzési terv

Elsődleges feladat mindenképpen az, hogy a vállalat tudja, hogy kit miért írat be egy-egy képzésre, vagyis legyen a szolgáltatás/juttatás mögött egy jól kidogozott képzési terv, egyéni fejlesztési tervekkel és képzési keretet biztosító pénzügyi tervvel kiegészítve. Gyakori eset most is, amikor egy vállalat csak annyit fogalmaz meg a képző felé, hogy valamely témában szeretne megszervezni egy oktatást. Ennek pontos célját, a pontos igényeket feltárni azonban nem könnyű feladat (és komoly felelősség), jól irányzott kérdéseket és szakmai tudást igényel az adott szakterületet ismerő oktatóktól és trénerektől, valamint a képző cégtől is.

Egyes esetekben sajnos az is érezhető, hogy a megmaradt szakképzési keret elköltése a cél, de sajnos így a megvalósuló képzés nem mindig tud belehelyezkedni egy folyamatba, fejlesztési tervbe, csak önmagában ?lóg?. Ez nem jó sem a képzésben résztvevőnek (nem teljesülnek elvárásai), sem a megrendelőnek (nincs valódi hatékonyság), sem a képző cégnek, mert számára ez nem jelent sikerélményt, és a hosszú távú partnerkapcsolatot sem biztos, hogy ez hozza meg számára.

Tegyük fel magunknak a következő kérdést:

Van-e pontosan definiált célja az adott képzésnek, amelyen részt veszünk vagy beíratjuk kollégáinkat?

4. Tudatos döntéshozók és felkészült képzők

A mostani gazdasági helyzet és piaci környezet meghozta azt a változást, hogy a döntéshozók tudatosabban igyekeznek elkölteni a képzési keretet. Ebbe beletartozik az, hogy szerencsére egyre többször a minőség az elsődleges szempont, – amelynek meghatározása lássuk be, nem könnyű ebben a képzési túlkínálatban-, de az is, hogy a résztvevőket a kurzus megkezdése előtt fel is kell készíteni (vezetőség és a képző közös felelőssége) az oktatásra, tisztázni kell a képzés célját, meg kell fogalmazni az oktatással kapcsolatos elvárásainkat. Fontos, hogy a képzőnek mind a szakmai vezetőkkel, mind a HR-rel partnerkapcsolatokat kell kialakítania, hogy együtt kísérjék figyelemmel a tréning folyamatát, s ne csak a képzés indításakor legyenek jelen ebben a folyamatban. Ennek hozadéka pedig mindenképpen az, hogy a vezetőt a ?Mennyi hasznot hozott a képzés??, és nem a ?Mennyibe került a képzés?? kérdés fogja foglalkoztatni.

Ez pedig elvezet a mérési rendszer kialakításának feladatához, az ár-érték arányok tisztázásához.

Tegyük fel magunknak a következő kérdéseket:

Melyik kérdés a fontosabb számunkra: a ?Mennyibe került a képzés??, vagy a ?Mennyit hozott a képzés??

5. Miért kell mérni a képzések hatékonyságát?

A jó vezető keresi a választ az olyan kérdésekre, hogy vállalatuk miért költ annyit a képzésre, megtérül-e a belefektetett pénz, hol, milyen üzleti eredmény formájában realizálódik a tréning haszna? Ahhoz, hogy ezekre választ kapjunk, mérni kell a tréningek hatékonyságát.

Az oktatás tényleges hasznosságát mérni azonban csak nehezen megközelíthetően lehet. Felmerül a kérdés, hogy pl. egy tárgyalástechnikai tréning eredményességét hogyan mérem? Nyilván nem reális, hogy a vezető kollégái tárgyalásait végigülve, azokat követően dönti el, hogy a 3 hónapja megtartott tárgyalástechnika tréning hasznos volt-e vagy sem, hiszen ez a mérce nagyban szubjektív is lenne. Ezért egy olyan objektív mérési rendszerre van szükség, amely lehetőség szerint számokkal, a hatékonyságra vonatkozó elvárásokat mérhető formában megfogalmazva adja meg a választ a felmerülő kérdésekre. Egy bármilyen képzés gyakorlati alkalmazhatósága és tényleges üzleti eredménye még így is fog kérdéseket felvetni, de mindenképpen egy tisztább helyzetet teremt.

A mérés pedig mindenkinek jó. Jó a vállalatnak, mert egy világosabb képet kaphat arról, hogy üzletileg az adott képzés megtérült-e, s jó, mert elvezet a képzők dzsungelében való eligazodáshoz, a valódi minőség kiszűréséhez. Jó a képzésben résztvevőnek, mert növekszik személyes tudástőkéje, szakmai magabiztossága, s el tudja helyezni magát a munkaerőpiacon és vállalatában egyaránt. S végül jó a képzőnek is, mert sikeresség esetén hosszú távú partnerkapcsolatot tud kialakítani ügyfeleivel, és a visszajelzéseket be tudja építeni fejlesztéseibe.

Tegyük fel magunknak a következő kérdéseket:

Ha mérjük a képzések hatékonyságát, valójában kinek a kedvéért tesszük? Pontosan tudjuk, hogy az eredményeket hol hasznosítjuk?

6. Kinek a feladata a képzési hatékonyság mérése?

A képzési hatékonyság mérése tehát nehéz feladat. A megrendelőnek és a szolgáltatónak is szüksége van rá, hiszen a megrendelő erőforrásokat biztosít a képzéshez és az üzleti megtérülésre, valamint alkalmazottai helytállására kíváncsi, míg a szolgáltató saját és a résztvevő munkájának visszaigazolását, sikerességét szeretné látni.

Egyelőre a hatékonyságmérés többnyire a következő (könnyen mérhető) szinteken valósul meg, amelyek azonban leginkább nem is nevezhetők hatékonyságmérésnek, hanem csak az eredményességet vizsgálják (a két fogalom gyakran összemosódik):

Elsődleges az elégedettségmérő kérdőívek alkalmazása, amelyeket a kurzus végén töltetnek ki a képző cég munkatársai vagy a tréner a résztvevőkkel, hogy válaszaikból kiderülhessen, mennyire voltak megelégedve a tréninggel, az oktatóval, illetve az oktatás körülményeivel. Léteznek továbbá az írásbeli vagy szóbeli mérések is, amelyek megmutatják, hogy hogyan sikerült elsajátítatni az órákon átadott ismereteket.

A következő szinteknek pedig azoknak kellene lennie- és ez az igazi hatékonyságmérés-, amelyek a tanult ismeretek munkahelyi alkalmazhatóságát és az üzleti teljesítményre gyakorolt hatását vizsgálják. Ezek a szintek azok, amelyektől már egy komolyabb utánkövetési rendszerre van szükség, s amelyek mérése komoly átgondoltságot követel, hiszen ahogy említettük, pl. egy tárgyalástechnikai tréning sikeressége nem ítélhető meg egykönnyen. Ezen mérések jelenléte még kevéssé jellemző a hazai képzési piacon, illetve ahogy az MLBKT felmérésének eredményei mutatják, a vállalatok háza táján is.

Tegyük fel magunknak a következő kérdéseket:

Jelenleg eredményességet vagy hatékonyságot mérünk az elvégzett képzéseket követően? Ha hatékonyságot, az mely szinteken történik meg?

Összegezve a fentieket belátható, hogy a képzési hatékonyság mérése a vállalatnál fontos feladat, hiszen világos, egyértelmű visszajelzések a befektetett energiáról, pénzről és időről, segíthetnek a vállalat és az egyének fejlődési irányainak meghatározásában, s ilyen módon pedig a piaci versenyelőny letéteményeseivé is válhatnak.

Hajas Gabriella

Hajas Gabriella

oktatási vezető, MLBKT
gabriella.hajas@logisztika.hu

Adjon visszajelzést!