Logisztikai és beszerzési tréningek
Július végén a japán menedzsmentről szervezett workshopot az MLBKT lean tagozata. Az összejövetel apropóját a lean menedzsment ?szülőhelyét?, Japánt jellemző kultúra és menedzsment kultúra jobb megismerésének igénye szülte. Ez egyfelől a kulturális látókör bővítését, másfelől a japánok gondolkodásának és talán egy kicsit a lean működésének jobb megértését is szolgálta.

Workshop a japán menedzsmentről a Lean Tagozat szervezésében

Július végén a japán menedzsmentről szervezett workshopot az MLBKT lean tagozata. Az összejövetel apropóját a lean menedzsment ?szülőhelyét?, Japánt jellemző kultúra és menedzsment kultúra jobb megismerésének igénye szülte. Ez egyfelől a kulturális látókör bővítését, másfelől a japánok gondolkodásának és talán egy kicsit a lean működésének jobb megértését is szolgálta.

Megismerkedhettünk a japán menedzsment sajátosságaival, megtudhattuk, hogy milyen jellemzőinket nem szeretnek (értenek?) a japán vezetők, illetve melyek azok a tulajdonságaink, amelyeket nagyra becsülnek. Hogy minél többen tanulhassunk a workshopból, a szokásosnál részletesebbek leszünk.

A nyár középi időpont ellenére összegyűlt népes hallgatóság ? a tagozat korábbi rendezvényeihez hasonlóan ? nagyon vegyes volt: szép számú és lelkes közönségben leannel és minőségüggyel foglalkozó szakemberek és egyetemi hallgatók is helyet foglaltak. Már a nyitó gondolatcsere során világossá vált és megalapozta a délután hangulatát, hogy egy roppant nyitott társaság jött össze.

Az est moderátora Báthory Zsuzsanna volt. Zsuzsanna év elején vette át az MLBKT Lean Tagozatának elnöki tisztét. A workshopon két Japánnal foglalkozó szakértő vett részt. Kis Réka Gabriella több évtizede japán tolmácsként dolgozik és Japánban is élt. Ez idő alatt nem csak a japán kultúrát ismerhette meg, hanem körülbelül 30 sensei mellett több mint 100 kaizen workshopon dolgozott tolmácsként. Vaszkun Balázs a Budapesti Corvinus Egyetem doktorjelöltje, kutatási témája a japán menedzsment történet.

Kiss Réka és Vaszkun Balázs

Kiss Réka és Vaszkun Balázs

A több mint három órás rendezvény elején először ?felmérték? a hallgatóságot: mit is gondolnak a jelenlévők a japán (menedzsment) kultúráról. Majd két szakértőnk vitaindítója után a hallgatóság hosszasan kérdezgette a meghívott szakembereket. Természetesen mindeközben a tapasztalatok megbeszélésre is maradt idő.

Az első interaktív feladat a japánokkal kapcsolatos sztereotípiák összegyűjtése volt. Fehér cédulára került az első gondolat, ami eszünkbe jut a japán kultúráról, országról, emberekről; kékre, ami a japán menedzsmentről. A teremben különböző élettapasztalatú, beállítottságú emberek ültek, mégis nagyon sok közös volt a kiválasztott jellemzőkben. A kultúrával kapcsolatban legtöbbször az alázat és a tisztelet került elő, illetve a hagyománytisztelet és a férfiközpontúság. A menedzsmenttel kapcsolatban a lassú döntéshozatal, a kollektivizmus és az emberi kapcsolatok emelkedtek ki.

Japán kultúra jellemzői a résztvevők szerint

Japán kultúra jellemzői a résztvevők szerint

Japán menedzsment jellemzői a résztvevők szerint

Japán menedzsment jellemzői a résztvevők szerint

Ezután következtek a vitaindító előadások. Gondolatait elsőként Kiss Réka osztotta meg. A japán-magyar kulturális eltéréseket egy igen érdekes oldalról közelítette meg: összegyűjtötte azt az öt konfliktusforrást, ami leggyakrabban előfordul egy japán sensei által tartott kaizen eseményen.

Kép4

Ezek a jellemzők általában is veszélyeztetik a japánokkal való közös munka sikerét. A felsorolás mellett Réka elmagyarázta az adott szituációt japán szemszögből, hogyan gondolkodnak és miért zavarja őket.

  • Az első ilyen konfliktusforrás, hogy a magyar alkalmazott hamar panaszkodni kezd az anyacégre, sok esetben a cégre és a körülményekre is. Ez egy másik hontársban talán szimpátiát keltene, de a japánok szemében egy ilyen alkalmazott csak elveszi a helyet egy esetleg lelkes dolgozó elől. A japán sensei azon kérdésére, hogy miért dolgozik akkor mégis itt, a leggyakoribb válasz, hogy a régióban nincs más munkalehetőség. Ekkor különösen érthetetlen a sensei számára a panasz, hiszen a vállalat nélkül neki sem lenne munkahelye. Ebben a helyzetben megnyilvánul, hogy a magyarok mindennek meg tudják találni a rossz oldalát, és csak ezzel lekötni magukat, ahelyett, hogy a jó oldalát keresnék a dolgoknak.
  • A második nagy különbség, a fegyelem és utasításkövetés. Alapvetően különbözünk ezen a téren, mert a japánok bíznak ?a rendszerben?. Ezt érthetem úgy a kresz-szabályokra, mint a politikára, cégvezetésre. Betartják a közlekedési előírásokat, mert hiszik, hogy nekik lesz káruk abból, ha nem így tesznek, hogy ezt a rendszert valaki a legjobb tudása szerint, az ő érdekükben alkotta. Ugyanígy követik főnökeik utasítását, mert hiszik, hogy nem véletlen lett ő a főnők, és legjobb tudása szerint hozza a döntéseket.
  • A harmadik eltérés az érdektelenség. A magyar résztvevők a sokadik napon üveges szemmel, fáradtan és szinte oda sem figyelve ülnek a szemináriumokon (egy egyetemen ki ne találkozott volna ezzel). Ám egy japán szemében ez nagy sértés, náluk a rendelkezésre állás kimutatása fontos szerepet tölt be. Nem kell kicsattanó örömöt játszani, de koncentráltan figyelni kell, aktívan részt venni, ha már ő idejött, hogy átadja a tudását.
  • Az negyedik konfliktusforrás a vita kedvéért történő hosszas vitázás. Sokakban megrögzött hit, hogy okosabbnak tűnök, ha nem értek egyet és vitázok. A vitában be tudom mutatni, hogy értek valamihez, és jobban tudom, mint a másik. Egy japán sensei szemében ez puszta időhúzás, az ő kollektivista nézeteikkel nagyon ellentétes az egyén ilyen mértékű előtérbe helyezése.
  • Végül hajlamosak vagyunk túl hamar, túl nagy eredményt elvárni egy apró változtatástól. A japánok tudják, hogy egy kisebb sikert kiindulásnak kell tekinteni, nem célnak.

Az előadás nagyon érdekes volt és egyben nagyon hiteles, mert saját, személyes tapasztalatokból épült. Persze számos jó tulajdonságunk is előkerült: képesek vagyunk érdeklődően együtt dolgozni. A japánok szeretik, hogy nem vagyunk nagyképűek és elismerik a szorgalmunkat is.

A második előadás Vaszkun Balázs Japánban és a japán menedzsmentről szerzett tapasztalatairól szólt. Balázstól megtudtuk, hogy az ülés résztvevői a japánokra és a japán menedzsmentre ténylegesen jellemző tulajdonságcsokrot gyűjtöttek össze, bár néhány fontos dolog kimaradt. A Balázs által összegyűjtött 30 japán menedzsment sajátosságnak a résztvevők nagyjából a felét jó érzékkel eltalálták. Balázs azonban arra is felhívta a figyelmet, hogy manapság a japán menedzsment nagyon komoly változásokon megy keresztül (elmúlt évtizedekben akár), a japánoknak számos kihívásra kell választ találniuk. És bár önmaga is elismeri, hogy a japánokkal kapcsolatos sztereotípiák élnek és talán meg is könnyítik a magatartást, de nem árt tisztában lenni a másik jellemzőinek kialakulásával és gondolkodásmódjának alapjaival. Meg lehet spórolni az utánajárást, de indokolt óvatosnak lenni, ha sztereotípia alapján viselkedünk.

A japán menedzsment fő jellemzői

(Vaszkun Balázs gyűjtése)

Környezet

  1. kis élettér gyakori katasztrófákkal
  2. kollektivista kultúra, konfucianizmus

  3. történelmi elszigetelődés, késői iparosodás

  4. állami fejlesztések, védett piacok

  5. folyamatosan növekvő gazdaság

  6. hiányos és merev munkaerőpiac

Vállalati adottságok

  1. könnyen alakítható, elkötelezett alkalmazottak

  2. a felettesek inkább menedzserek, mint leaderek

  3. férfi dominancia, homogenitás

Stratégia

  1. érintetti szemlélet (főleg dolgozók)

  2. költségorientáció (vs. termék-megkülönböztetés

  3. spin-offok, start-up cégek, diverz portfoliók

Struktúra

  1. nagy, komplex, funkcionális és csoport alapú szerveződés

  2. népes igazgatóság belső tagokkal

  3. központi emberi erőforrás menedzsment fontosabb, mint a pénzügy

  4. döntéshozatali folyamatban cél a konszenzus

  5. csoportos munkavégzés (open office, csoportonként elrendeződés)

HR/szervezet/foglalkoztatás

  1. toborzás közvetlenül az oktatásból

  2. állandó vs ideiglenes munkatársak

  3. hosszú távú foglalkoztatás

  4. szertartásos beavatás, paternalista vezetés

  5. csoportos on-the-job képzések

  6. lassú előléptetés

  7. rotáció

  8. szenioritás alapú bérezés

  9. vállalati szakszervezetek

Kontroll és teljesítmény

  1. magatartás alapú kontroll

  2. nincsen közvetlen ellenőrzés, kollektív önellenőrzés működik

  3. döntések utáni felelősség kollektív

  4. jó teljesítmény=piaci részesedé, harmónia

Kép5A programot egy kötetlen beszélgetés zárta, amely során a résztvevők többnyire a két előadó véleményére voltak kíváncsiak. Itt lehetőség volt egy-egy japán tulajdonság jobb megértésére, a japánokkal kapcsolatos tapasztalat ?megvilágítására?. Érdekességként hatott, hogy a japánok ? bár ez talán furcsának tűnik ? nagyon nyitottak és érdeklődőek a helyi szokások iránt, összességében nagyon alkalmazkodóak. Kiderült az is, hogy Európa japánjai a németek. Persze legalább annyi nyitott kérdéssel fejeztük be, mint amennyit sikerült megválaszolni.

Összességében nagyon hasznosnak értékeltük az estét. Balázs munkája a szakmai alapokra, Réka előadása és személyisége a japán filozófia és a keleti gondolkodás iránti nyitottságra irányította a figyelmet.

Az anyagot szerkesztették

Tóth Anna, egyetemi hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem

Losonci Dávid, MLBKT lean tagozatának titkára, egyetemi tanársegéd, Budapesti Corvinus Egyetem

Adjon visszajelzést!