Logisztikai és beszerzési tréningek
A magyar szakember tölti be a Shell londoni székhelyű, globális ügyvezető alelnöki pozícióját a nemzetközi kiskereskedelmi hálózat élén. Két évvel ezelőtt készítettünk interjút a Logisztikai Híradóban (2012. áprilisi szám) Kapitány Istvánnal, aki már akkor tudta: karriercélja a globális alelnöki pozíció.

Tudta, mit akar: Kapitány István a Shell globális alelnökeként folytatja karrierjét

A magyar szakember tölti be a Shell londoni székhelyű, globális ügyvezető alelnöki pozícióját a nemzetközi kiskereskedelmi hálózat élén. Két évvel ezelőtt készítettünk interjút a Logisztikai Híradóban (2012. áprilisi szám) Kapitány Istvánnal, aki már akkor tudta: karriercélja a globális alelnöki pozíció.

kapitány1Az új munkakörben ő felel a világ legnagyobb – körülbelül 43 ezer töltőállomásból álló, több mint 70 országban működő – márkázott kiskereskedelmi üzemanyag-hálózatáért. Megközelítőleg 500 ezer ember dolgozik a Shell hálózatba tartozó töltőállomásokon, ahol több mint 10 millió tranzakciót hajtanak végre naponta – derül ki a szerkesztőségünkhöz eljuttatott közleményből.

Kapitány István 2012 decembere óta a Shell üzemanyagok és kenőanyagok üzletágának Észak- és Latin-Amerikáért felelős elnökeként dolgozott Houstonban. Ezelőtt számos vezetői munkakört töltött be a Shell kiskereskedelmi üzletágában, többek közt Ázsiában, Dél-Afrikában, Görögországban, Törökországban, valamint Közép- és Kelet-Európában. A Shell vállalaton belül dolgozott többek közt Londonban, Houstonban, Budapesten, Fokvárosban és Hamburgban.

2012-es portrécikkünket változtatás nélkül közöljük.

A szenvedélyes újító

Vannak sikeres magyarok a világban szép számmal, de nem sok olyat találunk, aki itthonról indulva jutott magasra egy világcég ranglétráján. Kapitány István alelnöki pozícióban a Shell európai és afrikai kiskereskedelmi tevékenységét irányítja, és felel a teljes töltőállomás-hálózatért.

– Sokszor kapott felkérést, hogy valami egészen mást vagy valahol egészen máshol csináljon, mint addig. Soha nem volt félsz önben? Honnan merítette az önbizalmat?

– Mindig volt bennem félsz, és nem csak a pályám elején. A német Shell vezetésétől sok barátom óvott, hiszen előttem már két – német – vezérigazgató belebukott a feladatba. Én is feltettem magamnak a kérdést, hogy hiányzik ez nekem, hiszen még németül sem tudok? A mérleg másik serpenyőjében viszont ott volt, hogy mindig érdekelt a német piac, ami messze a legnagyobb Európában, és úgy éreztem, hogy meg tudnám oldani az ottani gondokat. Ezt többször jeleztem is a vezetőségnek, amíg azt nem mondták, hogy akkor gyere, és csináld. Ekkor persze már nem lehetett visszatáncolni, még akkor sem, amikor kiderült, hogy nagyobb a probléma, mint gondoltam volna.
Egy kicsit olyan ez, mint a sportoló küzdelme. Amíg hajnalban kel és mindennap edz, addig nagyon fáj; de ha sikerül, és felállhat a dobogó tetejére, az ragyogó érzés, és elfelejteti vele a korábbi küszködést. A vállalatvezetésben is megvannak ezek a kihívások, és vállalni kell őket, ha az ember sikereket akar elérni. Ha én 2002-ben nem megyek Németországba (és persze nem oldom meg sikerrel a feladatot), akkor ma biztosan nem vagyok európai és afrikai alelnök. A vállalat azoknak ad egy nagyobb esélyt, új kihívást, akik valamilyen területen kivételesen nehezet alkottak.

– Németországban mennyire könnyen birkózott meg a feladattal?

– A legnagyobb gond az volt a cégnél, hogy demoralizálódott a csapat. A legfontosabb vezetői feladat ezért az volt, hogy a hitüket megerősítsem. A szakmához jól értettek, de nem hitték el, hogy nyerni tudnak a versenytársakkal szemben, nem hittek magukban és nem hittek a Shellben.
Pont ez volt az én előnyöm: tudták rólam, hogy szenvedélyesen, töretlenül hiszek a Shellben. Bennem egy pillanatig nem merült fel, hogy bárkinél gyengébbek lennénk, sőt. Biztos voltam benne, hogy jobbak a termékeink, és a versenytársak nem tudják lemásolni azt a szenvedélyt, amivel mi márkává tesszük az üzemanyagot. Ezt a hitemet át tudtam adni a munkatársaimnak és végső soron a vásárlóknak is. A kezdeti sikerek aztán meghozták a cégen belüli önbizalmat, és ha a hihetetlenül jól képzett munkaerő hisz abban, amit csinál, onnantól kezdve sínen van minden.

– Most óriási régióért felel a Shellen belül. Mennyire lehet általános üzleti szabályokat megfogalmazni egy Narviktól Fokvárosig terjedő területre, és mennyi a helyi sajátosság, amit mindenképpen figyelembe kell venni?

– A kereskedelem alapja mindenütt ugyanaz, mégpedig több ezer éve: a vásárlónak elégedettnek kell lennie. Amikor távozik egy Shell-kúttól, akkor úgy tekintsen a vásárlásra, mint egy kellemes élményre. Ehhez persze tudni kell, hogy mik a kuncsaft elvárásai, és nem szabad abba a hibába esnünk, hogy mi jobban tudjuk, mi kell a vásárlónak.

Megint csak a német időszakból tudnék példát hozni. Ott 1972-ben megszüntették a vásárlók kiszolgálását a kutaknál, és azóta senkinek nem jutott eszébe megkérdőjelezni ennek értelmét. Pedig biztos, hogy egy körömcipős hölgy maga akarja megtankolni az autóját a szitáló novemberi esőben? Néhány városban kipróbáltuk, hogy egy euró (egyébként önkéntes) többletdíj fejében kiszolgáljuk a vásárlót – hihetetlenül kedvező volt a fogadtatása, az ügyfelek és a sajtó részéről is. Most már több mint 1100 kúton van kiszolgálás, és a vásárlók 10-15 százaléka él a lehetőséggel. Ez óriási plusz bevételt jelent, különösen, hogy ilyen kiszolgálást csak a Shell-kutakon lehet kapni, és az egy euró az egy tankolásra eső árrés 60-65 százaléka!
Ezt persze nem lehet minden országban bevezetni, de az alapelv az, hogy ki kell kutatni a vásárlói igényeket, és nem szabad bedőlni a saját prekoncepciónknak. Így aztán szépen ki fog derülni, hogy Dél-Afrikában azt szeretik, ha az előtető előtt a kutasnál lehet készpénzzel fizetni, Skandináviában meg a kútoszlopnál történő kártyás fizetés a legnépszerűbb. A lényeg, hogy bármilyen legyen is a rendszer, az zökkenőmentesen, gyorsan működjön.

– A Shell-kutak többségét nem Shell-alkalmazottak, hanem partnerek üzemeltetik. Hogyan tudják így garantálni a vásárlói elégedettséget, hiszen az esetleges hibákért, ne adj’ isten, csalásért a vásárló nem a partnert, hanem egyből a Shellt fogja hibáztatni?

– Nagyon erős kontrollmechanizmusokat építettünk a rendszerbe, különösen az üzemanyagok kapcsán; az ugyanis a Shell tulajdonában van, a partner csak a mi nevünkben értékesíti. A hiedelmekkel ellentétben nem egyszerű a szabályainkat áthágni, és ha mégis sikerül, nem lehet sokáig folytatni az üzelmeket. De én abban hiszek, hogy a magánéletben és az üzletben is hosszú távon sokkal jobban megéri becsületesnek maradni, ezért nem annyira az elrettentésre, hanem inkább az ösztönzésre helyezzük a hangsúlyt.
A világon minden Shell töltőállomást negyedévente ellenőriz egy inkognitóban vásároló “mystery motorist”, aki részletes jelentést ad tapasztalatairól. Az értékelés alapján kiválasztjuk egy-egy ország, a régió, majd a világ legjobb üzemeltetőjét. A biztonságtechnikát tekintve egyébként legutóbb éppen egy magyar üzemeltető lett a világ legjobbja. A díjakat egy óriási, igazán szenvedélyes ceremónia keretében adjuk át, így mindenki érzi, hogy milyen komoly teljesítmény van az elismerés mögött.

– A világ számos pontján dolgozott. Mindenütt könnyen el tudta fogadtatni magát és az ötleteit?

– Németországban viszonylag könnyű dolgom volt, mert a magyar és a német mentalitás, munkamorál között nincs óriási különbség. De egy kis odafigyeléssel, alázattal a világban bárhol nagyon sok mindent el lehet érni – persze rendkívül fontos, hogy képesek legyünk alkalmazkodni a különféle kultúrákhoz. Dél-Afrikában mit sem ér, ha azt mondom, hogy Magyarországon vagy Londonban valamit így csinálunk. Meg kell érteni a helyi viszonyokat, majd ahhoz adaptálni a saját tudásunkat. Nem elég azt megmondani, hogy valami nem jó: azt is tudni kell, hogyan lehet jobb. Az ilyen kihívások valahol szerényebbé és megértőbbé teszik az embert.

– Mi kell ahhoz, hogy valakiből jó vezető, jó menedzser legyen?

– Egy bizonyos szint felett már nem az számít, hogy mennyire ért valaki adott szakmai részterületekhez. Sokkal inkább üzletembernek kell lennie, át kell látnia a folyamatokat és tudnia kell, hogyan lehet hosszabb távon is fenntartható gazdasági teljesítményt nyújtani.
A legfontosabb talán mégis az, hogy képesnek kell lenni a maximumot kihozni a munkatársakból. Nem véletlenül használja az angol a sportból kölcsönzött “coaching” kifejezést a vezetők támogatására. Amikor pár évvel ezelőtt itt járt a vállalat legfelsőbb menedzsmentje, én nem egy üzleti szakembert kértem fel, hogy tartson előadást nekik, hanem Kemény Dénest. Hihetetlen sikere volt, és a vele töltött pár óra szerintem nagyobb hatással volt a Shell vezetőségére, mint előtte bármilyen vezető közgazdász vagy topmenedzser előadása. Dénes azt osztotta meg velünk, hogyan lehet elérni a lehetetlent. A legfontosabb szerinte is a csapatot alkotó játékosok menedzselése: nem csak az kell, hogy legjobb játékosokat válogassuk ki, hanem azokat, akik együtt a legütőképesebb csapatot alkotják.

– Az ön számára mi jelenti a szakmai sikert?

– Nem hiszem, hogy csak az számít, hogy ki milyen magasra jutott a szamárlétrán, mekkora üzletág vagy földrajzi terület tartozik hozzá. A karrier akkor lesz sikeres, ha az ember örömmel csinálja, amit csinál; folyamatosan kihívásokat talál a munkájában; jó szívvel emlékszik az emberekre, akikkel valaha együtt dolgozott; és tudja, mit tett hozzá a kollégái, beosztottjai tevékenységéhez, karrierjéhez. Igaz ez rám is: nekem is van olyan főnököm, aki olyankor adott nekem lehetőséget, amikor magam sem gondoltam volna, hogy megbirkózom a feladattal.

– Miket tart vezetői erényeinek, és milyen hibáiról van tudomása?

– Ami az előbbit illeti, talán azt emelhetném ki, hogy bármit csinálok az üzleti életben, nagyon komolyan veszem, érzelmileg is belemerülök, nem csak racionálisan. Éppen emiatt az emocionális viszony miatt jól tudom motiválni a velem együtt dolgozókat és könnyen tudok velük kommunikálni: sokat várok el magamtól is, így az emberek elhiszik, hogy a kitűzött cél megvalósítható. Az is kiderült, hogy elég gyorsan átlátom a folyamatokat, és így reális stratégiát tudok kidolgozni.
Amit a hibámként szoktak felróni – és ezzel egyet is értek – az az, hogy ha egyszer kialakítom a véleményemet (amit viszonylag gyorsan megteszek), attól már nehezen állok el. Meghallgatom a kollégáimat, de ha már van közösen elfogadott álláspont, akkor már nem feltétlenül fektetek annyi időt és energiát a különvélemények meghallgatásába, mint talán célszerű lenne. Ezt tudom magamról, teszek is ellene, de az alapelvem az, hogy inkább az előnyös tulajdonságainkra építkezzünk, mint hogy a rossz tulajdonságok megváltoztatására fordítsuk az energiáinkat.

– Mit nevezne meg eddigi pályafutása legnagyobb eredményeként?

– Egyértelműen a német Shell rendbetételét. Arra nem csak üzletileg, hanem emberileg is kevés esély mutatkozott. De sikerült, és most már nagy büszkeséggel tölt el, hogy milyen fontos szerepet játszanak a Shell nemzetközi életében azok a német kollégák, akikkel együtt dolgozhattam. Még egyszer talán már meg sem tudnám ismételni azt a teljesítményt: jó életkorban, jó körülmények között talált meg a feladat, azért is sikerülhetett megfelelni neki.

– És van olyan kudarca, amire nem szívesen emlékszik?

– Talán a görög Shell, ahova nagyon sok energiát fordítottam 2001-2002-ben. Jól is ment, aztán amikor már alelnök voltam, eladtuk ezt a görög üzletágat. Ezt kudarcként éltem meg, mert az eladás ellen voltam, de valahol az is a kudarcom, hogy az idő a másik álláspontot igazolta: nagyon rossz döntés lett volna megtartani azt az üzletet. Én az ott dolgozók miatt nem tudtam kellőképpen objektívan szemlélni a helyzetet – ez is abból következik, hogy érzelmileg nagyon tudok azonosulni a munkával, a munkatársakkal, ami ez esetben hátrány volt. Még szerencse, hogy az ilyen döntéseket a Shellen belül soha nem egy személy hozza meg.

– Másfél évvel ezelőtti kinevezése után nyilatkozta, hogy szívesen látná magát a főnöke székében, a Shell globális kereskedelmi executive alelnöki pozíciójában. Azon túl, hogy ilyet ritkán szoktak hangosan kimondani, közelebb került a céljához?

– Nem titkoltam én ezt a cégen belül sem, és ahogy mondtam, számomra amúgy sem a pozíció határozza meg a sikert. De szívesen végezném azt a munkát és határozott elképzeléseim vannak arról, hogy hogyan csinálnám. Egyébként azt hiszem, közelebb kerültem ehhez a célhoz: egyrészt erős üzleti tevékenységet végzünk itt Európában és Afrikában (mind több vetélytárs vonul ki a kiskereskedelemből), másrészt a menedzsment részéről is kaptam pozitív visszajelzéseket. Persze garancia semmire nincs, és akkor sem leszek boldogtalan, ha nem kapom meg az állást.

– El tudná képzelni az életét egy másik energiaipari vállalatnál?

– Nem. A Shellen kívül, más iparágban el tudom képzelni magam, de versenytárshoz semmi szín alatt nem mennék. Nem véletlenül dolgozom 25 éve a Shellnél. Ez egy szerethető, kötetlen, igazán multinacionális a vállalat. A gyökerei Hollandiában és Angliában vannak, de minden ízében nemzetközi. A Shellnél nem számít, hogy ki honnan jön, csak a teljesítményt nézik. A vállalatcsoport vezetősége is igen vegyes képet mutat: az elnök-vezérigazgató egy, a pénzügyi szférából érkező svájci, én magyarként Európát és Afrikát vezetem a töltőállomás-kereskedelmen belül, míg a pénzügyi igazgatóm holland, a műszaki igazgató dán, a HR-főnök pedig egy Londonban élő szír hölgy. Ez nem sok vállalatnál lehetne így.

– Most éppen Budapesten él és dolgozik. Meddig lesz ez így?

– Nem tudom. A mostani munkakörömben szinte mindegy, hogy hol van az irodám, mert egy héten négy napot utazással töltök, az elektronika meg a világ bármely táján lehetővé teszi a folyamatos kapcsolattartást munkatársaimmal. De a családom és én is szeretünk itthon élni, mert ennyi év távollét után megvan annak a varázsa, hogy az ember a saját hazájában élhet.

Karrier dióhéjban

Kapitány István 1987 óta dolgozik a Shellnél. Első feladata a magyarországi shop-hálózat megszervezése volt, amihez teljes ellátási láncot alakított ki, saját kezelésben lévő raktárbázissal és disztribúcióval. A siker nyomán kinevezték a hazai töltőállomás-hálózat vezetőjének; 1991-ben innen csábították Angliába, hogy segítsen az ottani shop-koncepció kialakításában és megvalósításában – ebből lett a most is működő Select bolthálózat.
A következő lépcsőfok már a Shell International köteléke volt: utazó szakértőként működött közre a kiskereskedelmi megoldások kialakításában, szerte a világon. Munkája során megfordult Dél-Afrikában, Szingapúrban, Malajziában és a Fülöp-szigeteken is. 1993-ban visszatér Dél-Afrikába, hogy a Transvaal-régióban vezesse a Shell teljes kereskedelmi tevékenységét. Négy év múlva hazatért Magyarországra, és Budapestről irányítva alakította ki, majd vezette a Shell 12 országra kiterjedő közép-európai részlegét, kihasználva az egyes országok közötti pozitív szinergiákat.
2002-ben ismét váltott: a súlyos válságban lévő németországi Shell leányvállalat vezetését vette át. Nyolc éves vezetői tevékenysége alatt ismét vevőközpontúvá alakította céget (Németország 9. legnagyobb vállalatát!), prémium üzemanyagokat és saját kézben lévő törzsvásárlói rendszert vezetett be a piacra, valamint visszahozta a Shell-kutakra a személyes kiszolgálást.
Jelenlegi pozícióját 2010 októbere óta tölti be, de továbbra is tagja a német Shell felügyelőbizottságának.

Schopp Attila

Adjon visszajelzést!