Logisztikai és beszerzési tréningek
A vállalat folyamatos működésének egyik alapfeltétele, hogy a termék vagy szolgáltatás előállításához, létrehozásához szükséges alap- és segédanyagok rendelkezésre álljanak. De mi történik akkor, ha kénytelenek vagyunk beszállítót váltani? Beszerzéssel foglalkozó szakembereket kérdeztünk meg tapasztalataikról.

Gördülékeny beszállító váltás: több vasat a tűzben

A vállalat folyamatos működésének egyik alapfeltétele, hogy a termék vagy szolgáltatás előállításához, létrehozásához szükséges alap- és segédanyagok rendelkezésre álljanak. De mi történik akkor, ha kénytelenek vagyunk beszállítót váltani? Beszerzéssel foglalkozó szakembereket kérdeztünk meg tapasztalataikról. A válaszokból készült összeállítás teljes terjedelmében a hamarosan a postaládákba kerülő Logisztikai Híradó áprilisi számában olvasható.

Jelek, ha váltani kell

Jó elemzőkészség, a folyamatok átlátása, ok-okozati viszonyok feltárása és jó nyomolvasási, piaci ismeretek szükségesek, ha csökkenteni akarják a beszerzők a váratlan meglepetések és beszállító kiesések számát. Van, amikor már messziről látszanak az intézkedést sürgető füstjelek, de sajnos előfordul, hogy minden elővigyázatosság ellenére, hirtelen és váratlanul esik ki a beszállító, lépéskényszerbe hozva ezzel a megbízói oldalt. Optimális esetben van idő az átállásra, ilyen pl. új termék kifejlesztése vagy trendváltás során, vagy amikor a vállalati gyakorlat megköveteli a piac folyamatos pásztázását, új beszállítók felkutatását. Ezekben az esetekben a kezdeményezés a beszerzés oldalán van és jobban tervezhető ez a folyamat, több idő jut az elemzésre, amivel csökkenthetők a kockázatok is.

A hibás teljesítés mellett a legnagyobb gond akkor van, amikor a beszállító nem is törekszik a hiba kijavítására, illetve a jövőbeni elhárítására. A reklamációkat nem kezeli kielégítő módon, vagy egyáltalán nem is válaszol az ezzel kapcsolatos megkeresésre.

Milyen fő kockázati tényezőkkel kell számolni a beszállító váltás során?

Az új partnerrel való sikeres együttműködés kialakítása számtalan tényezőn múlik, és mint minden változtatás előtt, mérlegelni kell a számításba jöhető kockázatokat, hogy a változás valóban előrelépést jelentsen. Természetesen megfelelő körültekintéssel a kockázatok csökkenthetők, de sok mindenre majd a teljesítés közben derül fény. A siker egyik tényezője, hogy pontosan ismerjük saját prioritásainkat és igényeinket és ezt megfelelő formában tudjuk a beszállító tudomására hozni. A változtatás időigényes és a felmerülő tranzakciós költségekkel is számolni kell, de bármilyen körültekintően járunk is el, mindig ott lebeg a kérdés: jól döntöttünk-e, tényleg jobb lesz-e az új partner?

A kulcskérdés az ellátás folytonosságának biztosítása az elvárt kritériumoknak megfelelően. Számolni kell a betanulási költségekkel, az ezzel járó időveszteséggel és a biztosan felmerülő gyerekbetegségek megoldásával. Egyik válaszadónk szerint, főleg multinacionális cég esetén előfordul, hogy a megbízók nincsenek tisztában az általuk elvárt szolgáltatás egészével, pl. lehetnek olyan folyamatok, lépések, amelyet a régi beszállító csinált, anélkül, hogy ennek tudatában lett volna megbízó. Sokszor fordul elő a két szék között a földre esés esete, amikor a régi beszállító már nem, az új pedig még nem szállít, így veszélybe kerül az anyagellátás és szolgáltatás folyamatossága.

Az egyik válaszadó szerint az esetek 90-95%-ában fordulnak elő minőségi problémák. Egy jól bevált gyártó tisztában van már vele, hogy egy terméknél milyen kritériumoknak kell elsősorban eleget tenni. Egy új beszállítónál nagy eséllyel jelentkezni fognak a “gyerekbetegségek”. Számolni kell a minőség (remélhetőleg átmeneti) romlásával, és azzal, hogy az első szállítások hosszabb szállítási idővel érkeznek, rosszabb fizetési feltételek mellett.

Pontosan fel kell mérni a beszállítók képességeit, mert gyakori, hogy többet ígérnek a jövőbeli munkák megszerzése miatt, mint amit teljesíteni tudnak, és ezt akár szerződésben is vállalja a beszállítók 90%-a. Tudnak-e gyorsan, rugalmasan reagálni a különböző rendelési módosításokra, akár rövid határidővel is. Képesek-e biztosítani a megrendelt mennyiséget (pozitív és negatív eltérések nélkül). Meg kell győződni arról, hogy van-e elég tőkéje a folyamatos utángyártáshoz hosszabb átfutási idő, vagy egy 120 napos fizetési határidő mellett. A beszállítói hálózatokban gondolkodás alapján nem árt ismeretet gyűjteni az új beszállító alapanyag beszállítóiról, mennyire megbízhatóak, tőkeerősek.

A beszállító váltás sok esetben konkrét logisztikai változásokkal és kihívásokkal jár együtt, amire fel kell készülni: pl. megváltozik a rakatnagyság, a kiszállítási időpontok; vagy a helyismeret hiánya okoz késedelmet különösen több szállítási cím esetén.

Mint minden új kapcsolatban nem elhanyagolhatók az emberi tényezők, a kölcsönös bizalom kiépítése. Az eltérő kultúrák (akár vállalati, akár nemzeti szinten) nem kevés kihívás elé állíthatják a feleket. Az ezekből adódó nehézségeket a megfelelő kommunikációval lehet részben orvosolni. Mindenesetre időt kell hagyni (és a váltási folyamat tervezésébe belekalkulálni) egymás jobb megismerésére a gördülékeny együttműködés kialakítása érdekében.

Milyen módszertanokat alkalmaznak a beszállítóváltással járó kockázatok felmérésére?

A megbízói oldal eszközök, vizsgálatok, auditok széles tárházát alkalmazza, hogy minél pontosabb ismereteket szerezzen a beszállító pénzügyi helyzetéről, partnereiről, hátteréről, működéséről és kapacitásáról. Átfogó vizsgálati módszertanként említették a kitöltők a SWOT elemzést, különböző KPI rendszerek felállítását, illetve a kockázatmenedzsment alkalmazását.

A megbízók sok esetben végeznek szállító előminősítést, töltetnek ki Beszállítói kérdőívet, majd minősítik beszállítókat ezek alapján.

Személyes látogatások során igyekeznek jobban megismerni a beszállító működését, de többször meghívják magukhoz a megbízók a beszállítót, hogy lássa, milyen célra használják a termékét.

Érdemes megvizsgálni hány százalékát fogja kitenni a megbízó termékének előállítása a teljes kapacitásnak (ha túl kevés, akkor nem lesznek stratégiai partnerek, ha túl sok, akkor veszélyesen függnek a megbízó cégétől, pl. fizetési késedelemkor ő sem tud anyagot finanszírozni).

Lehetőség szerint nem szabad azonnal váltani, párhuzamosan kell gyártatni a régi és új beszállítókkal. A kapacitást fokozatosan kell növelni, de természetesen meg kell adni, az éves várható mennyiséget. Az egyik válaszadó véleménye szerint az új beszállítót hosszabb távon (6-12hó) érdemes felfuttatni, a régi beszállítót pedig hosszabb távon (6-12hó) kifuttatni.

Érdemes fenntartani a jó viszonyt az előző szállítóval, esetleges visszaváltás esetére (feltéve, ha a váltás nem olyan okokból történt, ami lehetetlenné teszi a kapcsolatot folytatását.) Csökkenthető a kockázat, ha kezdetben részrendeléseket adnak az új beszállítónak és párhuzamosan rendelnek a jelenlegi beszállítótól is.

Kezdetekben a folyamatos monitoringozással, nagyobb odafigyeléssel időben felismerhetővé válnak a problémaforrások.

Természetesen minden eljárás, módszertan és az elemzésekre fordított idő eltérő lehet attól függően, mennyire fontos, stratégiai jelentőségű az adott termék, szolgáltatás a cég számára, illetve melyek az adott vállalat sajátosságai. A kockázatok ismerete, elemzése és kezelése viszont időigényessége ellenére simábbá teheti a változásokat, és biztosíthatja a folyamatok folytonos ellátását.

Összeállította: Kőhegyi Anita

A teljes cikk a Logisztikai Híradó 2014/2. számában olvasható.

Adjon visszajelzést!