Logisztikai és beszerzési tréningek
Aki stratégiai szintre emelte a beszerzést – Peter Kraljic

Aki stratégiai szintre emelte a beszerzést – Peter Kraljic

Kelet-európai szakembernek ritkán adatik meg, hogy egy világszerte ismert és elismert elméleti és gyakorlati modell viselje a nevét. A szlovén Peter Kraljicnak sikerült ez: a róla elnevezett portfólió elemzési modell több mint három évtizede szolgál támaszul beszerzési menedzserek újabb és újabb nemzedékeinek. A szakemberrel ? aki az MLBKT novemberi kongresszusának egyik plenáris előadója lesz ? telefonon beszélgettünk.

– Eredetileg nem közgazdásznak tanult. Hogyan fordult mégis úgy az élete, hogy egy logisztikai-beszerzési modell kidolgozója és névadója lett?

– Eredetileg fémipari területen szereztem doktorátust, de aztán a McKinsey-nél kezdtem dolgozni tanácsadóként. Egy nagy német vegyipari vállalatnál a beszerzési osztálynak kellett segítenem: az új beszerzési menedzser új alapokra szerette volna helyezni a tevékenységet, de sem módszertanuk, sem eszközük nem volt ehhez. Ennek kidolgozásával bíztak meg, és ennek eredménye lett aztán a portfolióelemzési modell.

Találkozzon személyesen Peter Kraljic-cal! November 12-én Siófon tart előadást az év legnagyobb logisztikai és beszerzési kongresszusán. További információ ? mlbkt_kongresszus_2014_logisztika_beszerzes_468x60

– Mennyit tudott akkoriban a beszerzésről vagy általában a logisztikáról?

– Gyakorlatilag semmit. Azzal kezdtem a munkát, hogy beszéltem a cégnél minden illetékessel, és a McKinsey más szervezeteiből is összeszedtük a legjobb szakembereket. Megvizsgáltuk, hogy a főbb árucsoportok és beszerzési területek körében milyen kockázatok és lehetőségek rejtőznek, miként lehet elkerülni a szűk keresztmetszeteket, és közben garantálni az ellátási biztonságot, valamint optimalizálni a beszerzési árat. Mindez nagyon is időszerű volt akkoriban, az első olajválság idején. Egy addig garantáltnak tekintett, stratégiai fontosságú nyersanyag ellátása akadozni kezdett, megmutatkoztak a szűk keresztmetszetek, ez pedig a termelés megakadásával fenyegetett. Az is kiderült, hogy a beszállítói szerződések nem egyértelműek, a beszállítói kapcsolatok nem tisztázottak, az ellátási láncot pedig senki nem kezelte egységes egészként.

– Honnan jött az ötlet, hogy mátrixszerűen tüntesse fel az egyes beszerzendő árucsoportokat?

– Hasonló portfoliómátrixok már léteztek a marketing és az értékesítés oldalán, csak éppen senkinek nem jutott eszébe azokat a beszerzésre alkalmazni. Én meg úgy gondoltam, hogy a beszerzés szintén piacorientált funkció, csak éppen a tükörképe az értékesítésnek. Vagyis vettem azt a mátrixot, amit a marketingesek használtak, és a beszerzésre alkalmaztam: a vásárló szemszögéből osztottam fel a piacot és a piaci szereplőket.

– Közel tíz év telt el a modell kidolgozása és annak első publikálása között. Miért kellett ennyit várni, mielőtt 1983-ban megjelenhetett a cikke a Harvard Business Review-ban?

– Az említett német vegyipari cégnél annyira sikeres lett a portfólió elemzés, olyan mértékű versenyelőnyt jelentett számukra, hogy megállapodtak a McKinsey-vel: adott ideig nem alkalmazhatjuk a módszertant a szektor más vállalatainál és nem is publikálhatjuk azt. A köztes időben persze alaposan továbbfejlesztettük a módszertant. Eredetileg ahhoz az egy céghez találtuk ki, és később tettük általános érvényűvé. Kidolgoztuk különféle árutípusokra, cégekre, kialakítottuk a kereslet-előrejelzés rendszerét, azt, hogy miképp kell felépíteni a beszerzési szervezetet, és így tovább. Így már könnyen adoptálható lett más cégekre is.

– Milyen rövid és hosszú távú hatásai lettek a modellnek, illetve annak alkalmazásának az üzleti világban?

– Kétféle rövid távú hatása lett. Az egyik közvetlenül a profittermelő képességet érintette: a portfolióelemzéssel nagyobb hangsúlyt kaptak azok a megvásárolt termékek és szolgáltatások, amelyek a legnagyobb hatással vannak a nyereségre. Másrészt csökkentette az ellátási lánccal kapcsolatos kockázatokat is, az ellátási zavarokat, a szűk keresztmetszetek előfordulási valószínűségét; megszűnt annak a veszélye, hogy leáll a termelés valamelyik stratégiai nyersanyag hiánya miatt.

A hosszabb távú hatások inkább a gondolkodásmódban jelentkeztek. A szakemberek hirtelen ráébredtek, hogy a beszerzés stratégiai döntéshozatali folyamatot igényel: részévé kell tenni az ellátási lánc kezelésének, és ezen keresztül kapcsolódnia kell a vállalati stratégiához. Vagyis egy kicsit változott az érintettek gondolkodásmódja, hozzáállása is, és nem csak a beszerzőké, hanem a más területeken dolgozóké is, beleértve a felsővezetést is.

– Voltak nem várt hatásai is a modellnek azoknál a cégeknél, ahol alkalmazni kezdték?

– A beszerzés jelentőségének emelkedésével a beszerzési vezetők fontossága is megnőtt. Nem egy vállalatnál viszonylag gyorsan a vezetés második vonalába kerültek, amire korábban nemigen volt példa. A beszerzés és az egész ?supply management? ilyen jellegű felfutása egyfajta mellékhatása volt a modell alkalmazásának ? legalábbis a jó vállalatoknál. Voltak cégek, ahol továbbra is alábecsülték a beszerzés jelentőségét, de ennek meglettek a negatív következményei.

– És milyen hatása volt a modell terjedésének, a beszerzési viselkedés átalakulásának a szállítói oldalon? Ők hogyan reagáltak vevőik megváltozott viselkedésére?

– Összességében a beszállítók is igen pozitívan reagáltak. Hogy miért? A beszerzési mátrix hatására egészen új megvilágításba került a vevő és a szállító viszonya. A végiggondolt elvárásrendszernek köszönhetően új típusú, a bizalmon alapuló és hosszú távú kapcsolatot lehetett kialakítani a vevőkkel. Ezt a beszállítók is értékelték, mert a kapcsolatokban teret nyert a fair play szelleme, és így ők is nagyobb biztonságban érezhették magukat. Olyan mély kapcsolatok alakultak ki a központi beszállítókkal, amelyekre korábban nem volt példa.

– Az ön élete mennyiben változott meg, miután a modell sikeres lett és elterjedt?

– Nem sokban változott az életem, maradtam a McKinsey-nél, de persze már inkább az volt a feladatom, hogy terjesszem a modellt a vállalaton belül. A modell kidolgozása közben persze egyre többet tudtam meg a beszerzési szakmáról, és már nem csak a beszerzési vezetővel, hanem akár a CEO-val is jobban, az ő szintjén tudtam beszélgetni erről a fontos funkcióról. Egyúttal még inkább megerősödött bennem a meggyőződés: érdemes kilépni a megszokott gondolkodási sémákból, és más nézőpontból szemrevételezni a régi problémákat. Ennek mindenképpen pozitív hatása volt a karrieremre. De nem lettem sztár. Örülök, hogy a Kraljic-mátrix elterjedt a világon, segít a vállalatoknak jobban működni, és ez elég nekem.

– Tudomása szerint van különbség a modell alkalmazásában akár földrajzi régiókat, akár iparági szegmenseket, akár vállalatméretet tekintve?

– Természetesen kisebb különbségek vannak a modell alkalmazásában, gyakorlati megvalósításában attól függően, hogy milyen iparágban működik a cég, milyen egyedi jellegzetességekkel bír. Értelemszerűen más igényei lehetnek egy vegyipari cégnek, mások egy autógyártónak, hiszen az egyik inkább alapanyagokat, a másik meg alkatrészeket szerez be, de akár még egy bank számára is adaptálni lehet a modellt. De mindeközben az alapelvek ugyanazok maradnak. Ami az elterjedtségét illeti, kimondottan népszerűnek számít az északi országokban: Németországban, Skandináviában, Dániában, Hollandiában.

Cégméretet tekintve persze nagyobb anyagi előnyökkel jár az alkalmazása egy nagyvállalatnál, de egy kisebb cégben is meg lehet találni a hasznát. Nekik egyébként talán még fontosabb is, hiszen a méretükből fakadóan önmagukban nincs akkora vásárlóerejük. Így más módszereket kell keresniük arra, hogy jó megállapodásokat tudjanak kötni beszállítóikkal, és ötvözni tudják a beszerzést más vállalati funkciókkal.

– Negyven év telt el a modell kidolgozása, több mint harminc a cikk publikálása óta. A világ és azon belül az üzleti élet nagyot változott azóta. Hogyan tudott időszerű maradni a Kraljic-mátrix, mi a titka?

– Talán az a titka, hogy nincs titok mögötte. A modell és a mátrix is nagyon egyértelmű, igazából a józan észt hívja segítségül a beszerzés megszervezéséhez. Így aztán az alapelvek legalább ugyanannyira érvényesek ma is, mint 30 vagy éppen 40 évvel ezelőtt.

A világ persze ma még bonyolultabb, mint volt akkoriban. Gyorsabbak és nagyobbak a változások, új piacok, új beszállítók jelennek meg, sokkal inkább globálissá lett a piac, beszállító és vevő szempontjából egyaránt. A fejlemények gyorsabbak, a helyzet több kihívással terhes.

Ezért aztán a modell alkalmazása még fontosabb ma, mint 30 vagy 40 évvel ezelőtt. A beszerzési szervezeteknek ma még gyorsabbaknak kell lenniük, mint korábban, még több ismerettel, információval kell rendelkezniük, mint korábban. És nem csak a beszerzéssel kell foglalkozniuk, hanem a teljes ellátási lánccal, a beszállítóik beszállítóitól egészen a végső vásárlókig. És akkor tudjuk igazából kihasználni a modell lehetőségeit, ha a végponttól végpontig menedzseljük az ellátási láncot.

– Hol és hogyan tud félremenni a modell gyakorlati alkalmazása? Milyen hibákat követnek el a leggyakrabban a vállalatok?

– Két komoly hibát szoktak elkövetni a vállalatok. Az egyik, ha alábecsülik az ellátási lánc menedzsmentjének (SCM) fontosságát és hatását a teljes ellátási láncban, ha csak egyes elemeire fókuszálnak, és azt mondják, hogy én most csak a beszerzésen akarok javítani vagy csak a logisztikán, ahelyett, hogy a maga teljességében tekintetének az ellátási láncra annak a legelejétől a legvégéig.

A másik nagy hiba az lehet, hogy amikor a vállalat ráébred vásárlóerejére és visszaél azzal. Soha ne éljen vissza egy cég a vásárlóerejéből fakadó hatalommal, hanem mindig igyekezzen bizalmon alapuló kapcsolatokat kiépíteni beszállítóival. Ez az az alapja annak, hogy mindketten hosszú távon tudják optimalizálni saját működésüket. Vannak arra példák, hogy milyen drágán fizeti meg egy vállalat, ha visszaél a vásárlói hatalmával. A beszállítók nem felejtik el ezt, és eljöhet az idő, amikor ők kerülnek előnyösebb helyzetbe ? akkor pedig benyújtják a számlát.

– A népszerű üzleti modellekkel előfordul, hogy túlegyszerűsítik vagy túlbonyolítják őket. Megtörtént ez a Kraljic-modellel is?

– Túlegyszerűsíteni nemigen lehet, hiszen magában is igen egyszerű. A józan észre alapoz, és ennél egyszerűbben már nem lehet megfogni, amit átadni kíván. A másikra már inkább van példa. Számos tanácsadó vetélytársunk igyekezett a maga módján továbbfejleszteni a modellt és a mátrixot. Olyat is láttam, ahol a mátrix nem négy elemből állt, mint az enyém, hanem 64-ből, vagyis 8×8-as négyzetet rajzoltak fel. Azt hiszem, ez már kicsit túlzás. Azt mindenki tudja, hogy a Bibliában tíz parancsolat van, de a többség aligha tudna háromnál többet felsorolni belőlük.

Találkozzon személyesen Peter Kraljic-cal! November 12-én Siófon tart előadást az év legnagyobb logisztikai és beszerzési kongresszusán. További információ ? mlbkt_kongresszus_2014_logisztika_beszerzes_468x60

A Kraljic-modell, avagy a portfolió-mátrix

kraljic1Az 1983-ban publikált (de már egy jó évtizeddel korábban kidolgozott) portfólió elemzési modell értelmében a beszerzendő termékeket két szempont szerint kell osztályozni:

  • az adott termék fontossága a vállalat számára
  • a beszerzés kockázata.

A két szempontot két tengelyen ábrázolva egy négyelemű mátrix rajzolódik ki (ld. az ábrát); ebbe a mátrixba kell elhelyezni az egyes termékeket, amelyeknek így négy nagy csoportja lesz.

1. Stratégiai termékek

Peter Kraljic szerint ide tartoznak mindazon nyersanyagok, árucikkek és szolgáltatások, amelyek ellátásának a kockázata magas, viszont a vállalat szempontjából jelentős értéket képviselnek. A legfontosabb szempont az ellátás folyamatosságának biztosítása, amihez stratégiai partnerség kialakítása javasolt a beszállítókkal.

2. Befolyásolható (leverage) termékek

Ezek is jelentős értéket képviselnek, viszont számos beszerzési forrás áll rendelkezésre; itt a beszállítók versenyeztetése javasolt.

3. Szűk keresztmetszeti (bottleneck) termékek

A beszerzési érték kis hányadát teszik ki, viszont beszerzési piacuk komplexitása jelentős. A beszerzés fókuszában a kockázatcsökkentésnek kell állnia.

4. Rutin termékek

Egyszerűen beszerezhető, nem túl fontos termékek tartoznak ide. A beszerzési folyamatnak a lehető legegyszerűbbnek és legolcsóbbnak kell lennie.

 Forrás: Vörösmarty Györgyi: Beszerzés (jegyzet, 2006)

 

Adjon visszajelzést!