Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság portálja Beszerzési Vezetők Klubja (BVK), amely MLBKT elsőként alakult tagozata, 2016. május 12-én új vezetőséget választott. A vezetői testület az elnöki pozícióra titkos szavazással Giltán Tivadart, az Allianz Hungária Biztosító Zrt. beszerzési és üzemeltetési igazgatóját választotta meg a következő ciklusra. Giltán Tivadarral új pozíciója kapcsán beszélgettünk.
Névjegy
Giltán Tivadar hét éve dolgozik az Allianznál, ahol két éven keresztül vezette a központosított beszerzési igazgatóságot, majd az összevont központi beszerzési és üzemeltetési igazgatóság vezetője lett. Itt az elmúlt öt évben a beszerzésen kívül a létesítmény- és az ingatlangazdálkodás, a fizikai biztonság, a flotta menedzsment, az iratarchiválás és a postázó is a felügyelete alá tartozik.
Az Allianznál háromnegyed év alatt központosította az addig decentralizált beszerzést, valamint integrálta a számlaigazolás folyamatát, így teljes S2P folyamatot alakított ki.
Giltán Tivadar aktív szerepet vállal az Allianz nemzetközi csapatában is.
Korábban két hazai bankban is kiépíthette a központi beszerzés funkciót, valamint egy nemzetközi csapat tagjaként hasonló folyamatot alakított ki, amit később egyik vezetőjeként működtetett is.
Rendszeres előadója beszerzés témájú konferenciáknak, az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubjának vezetőségi tagjaként – 2016 áprilisa óta a BVK elnökeként – aktív szereplője a hazai szakmai közösségnek.
Milyen kihívással kell szembenéznie a beszerzés vezetőjének a pénzügyi szektorban?
– A kihívások egy része ugyanaz, amelyekkel minden iparágban szembesülünk. Így például nálunk is az a cél, hogy egy kézen keresztül fussanak a költések, ami egyrészt a kontroll lehetőségét adja, másrészről az igények összesítésével jobb alkupozíciót érhetünk el. Továbbá mi is szembesülünk azzal a jól ismert reakcióval, hogy a beszerzéshez mindenki ért, és ezt nekünk is kezelni kell. Ezek miatt folyamatosan készenlétben kell lenni és gondoskodni a napi szintű kapcsolatról, a rendszeres visszacsatolásról a cégen belüli megrendelői kör és a külső beszállítok felé egyaránt. A belső partnerek folyamatosan többet akarnak, gyorsabban, addig a külső partnerek információban, konzultációban, gondolkozási időben akarnak többet. Az egyensúlyt pedig nekünk kell megteremteni.
A pénzügyi szektor beszerzésének – a gazdasági igények mellett – szembe kell nézzen a jogi szabályozásból adódó speciális többlet követelményekkel is. Ilyen például a bankszektorban a Basel III, míg a biztosítási szektorban a Solvency II. Mindkét szabályzás egységes európai sztenderdekre épül, célja a működési és likviditási kockázatok csökkente illetve kezelése a pénzügyi területen tevékenykedő cégeknél. Az európai/uniós szinten egységes szabályozói fellépést egyrészt a 2008-as pénzügyi válság tapasztalatai indokolták, másrészt hogy a bankok és biztosítók esetében több országot érintő cégcsoportokról beszélünk, így a kockázatok sem egy adott országban működő céget érintenek, hanem a teljes csoportra kihathatnak. A szigorú szabályozások miatt esetenként szélesebb körű vizsgálat szükséges a szolgáltatás megrendelésekor, illetve a feladat meghatározáskor, valamint a kiválasztott szállítónál. Olyan plusz elemeket kell beépíteni a kontrollba, a folyamatba, a szerződésbe, ami korábban nem volt szokás. Nekünk házon belül rendszeres időközönként – és nagyon fontos, hogy dokumentáltan – értékelni kell többek közt kockázati elemeket, mint a vállalkozó gazdasági teljesítménye, üzletmenet folytonossági tervének megléte illetve annak minősége. Ez utóbbival a nemzetközi cégek rendelkeznek, de kisméretű hazai cégeknél a hiánya okozhat problémát.
A harmadik a multinacionális cégeket jellemző kihívás éppen az előnyünkből, a nemzetközi háttérből fakad. A nemzetközi együttműködés során meg kell találni azokat a megoldásokat, ahol mind a lokális, mind a regionális, esetleg globális érdekek érvényesülhetnek. Erre nagyon jó példa a szálloda katalógusunk, amit a helyi kollégák lokális megállapodásai, de a globális igények alapján állít össze a csapatunk. A kész katalógusból pedig az Allianz bármely cégénél választhatnak szállodát üzleti utakhoz, találkozókhoz, miközben garantált a minőség, a célországban lévő Allianz-vállalathoz közeli elhelyezkedés és a csomagár – ezek pedig nagyban megkönnyítik az utazások szervezéséhez kapcsolódó munkákat, hisz esetünkben több mint 70 országról beszélünk.
Több multinacionális vállalatnál dolgoztál. Látsz valamilyen különbséget abban, hogy német tulajdonú cég vagytok?
– A német tulajdonú cégeknél jellemző az erősebb kontroll, a precíz szabályzás, az ellenőrzés, ami összességében több adminisztrációt is jelent, de egyben transzparens és prudens működést is, mindezek azonban egy pénzintézetnél alapkövetelmények.
Vezetőként milyen speciális kihívások elé nézel itt Magyarországon, illetve összehasonlítva német kollégáiddal mi a legnagyobb eltérés a vezetői gyakorlatotok közt?
– A folyamatosan változó igények követése, a megfelelő kommunikáció, a folyamatos együttműködés biztosítása, megkövetelése a kollégáktól és a belső- és külső partnerektől egyaránt. Mindezt úgy, hogy a kollégákat motiváljam, szükség esetén pajzsot tartsak a fejük felé, és minden helyzetben igazságos legyek, de ezzel együtt megértő is maradjak.
Németországban más a gazdasági környezet: növekvő, stabil, bizonytalanság nélküli. Nyugodtabbak az emberek, ami a napi munkára is kihatással van. Sokkal több idejük van a hasonló feladatokra, több forrásuk van a megoldásokra, nagyságrendekkel nagyobb darabszámokról beszélnek. Természetesen a megszokott e-beszerzési rendszereket ők is használják, azonban ezen felül különböző elemző szoftverek, összehasonlító adatbázisok használatára is van lehetőségük. Riportolásban is jóval nagyobb az automatizáltságuk, gyakorlatilag manuális munka nélkül oldják meg a feladataikat. Ezeknek megfelelően, bár hasonló kihívásokkal nézünk szembe a vezetői feladatokban, a hangsúlyok esetenként máshol vannak.
Milyen példákat tudsz mondani, amire úgy gondolod, hogy ezért érdemes csinálni?
– Két példával tudom szemléltetni. Az első egy Magyarországot nem érintő nemzetközi beszerzés volt, ahol az utolsó pillanatban derültek ki hiányosságok, és kértek tanácsot tőlem. Itt a belső igények tisztázását, összehangolását követően, versenyt generálva a potenciális pályázók közt, végül ismét az eredeti kiválasztott nyert, de a korábban beadott árhoz képest 80 százalékos megtakarítást értünk el.
A másikban többször volt részünk. Amikor akár engem, akár beszerző kollégáimat bevonnak olyan feladatokba, ami nem kifejezett beszerzési feladat. Most például részese lehetek egy a cégen belül futó nem kis célokat kitűzött projektnek, ahova kimondottan az eddigi eredményeink miatt delegáltak, személyes vezetői, tárgyalási tapasztalatomat használva, lehetőséget kaptam, hogy olyan területen is bevonnak munkába, ami igencsak távol áll a klasszikus beszerzési feladatoktól. És a ráadás. A szokásos 360°-os felmérés eredményeit látva – ahol főnökeim, vezetőtársaim illetve a saját és társosztályokon dolgozó kollégák adnak visszajelzést munkámra – mindig azt gondolom, hogy igen, ezért érdemes csinálni.
