Mindig van lehetőség javítani – A változások rabja

Mindig van lehetőség javítani – A változások rabja

INTERJÚ

Nem egyszerűen végrehajtani, hanem kezdeményezni szereti a változásokat Havacs Gábor, a Pfizer közép-európai régiójáért felelős logisztikai vezetője. Mint mondja, a szakmai sikerekhez nélkülözhetetlen, hogy az ember jól érezze magát a munkahelyén.

– Mikor és hogyan fordult az érdeklődése a logisztika felé?

– Közgazdaságtan tanultam, de nemzetközi kapcsolatok szakirányon, így a tanulmányaimnak semmi köze nem volt a logisztikához. 2001-ben, egy egyetemi állásbörzén találkoztam az Unilever gyakornoki programjával, ahol a készlettervezési osztályra kerestek embert. Nem az én szakterületem volt, de mindenképpen szerettem volna valamilyen gyakorlatot szerezni. Úgy gondolkodtam, hogy ha nem jön be, később még mindig kereshetek valami mást. Aztán hamar rájöttem, ez az én világom, a munka, a kollégák, a vállalat, minden, és én ezen a területen ragadtam. Jobb első munkahelyet kívánni sem lehetett volna.

– Mi ragadta meg ebben a szakmában?

– Valahogy úgy érzem, hogy a személyiségem és a logisztika jól illik egymáshoz. Ehhez a szakmához szükség van egy nagy adag józan észre, ha úgy tetszik, jó értelemben vett földhözragadtságra, aminek némi elemzőkészséggel és sok-sok problémamegoldási szemlélettel kell párosulnia. Mindezek a készségek közel álltak hozzám, és szerencsésen egymásra találtunk a logisztikával. Nagyon élveztem például a Supply & Inventory Planninget, amit hosszú évekig csináltam. Ebben volt elemzői feladat, miközben számos társosztállyal kellett kommunikálni, egyeztetni, és a mai napig nagyon közel áll hozzám ez a terület. Ma már kevesebbet tudok vele foglalkozni, de a szervezet, a folyamatok fejlesztése és a kollégák mentorálása hasonlóan izgalmas feladatként állnak előttem.

– Húsz éve van a pályán, és csak a harmadik munkahelyén dolgozik. Mi tartja egy munkahelyen és mi veszi rá a távozásra?

– Az Unilevertől családi okok miatt jöttem el, a röszkei gyáregység logisztikai vezetője voltam, de a feleségemmel az életünk Budapesthez kötött, és nem akartunk ingázni. A következő munkahely szakmailag nagyon érdekes volt, de ott emberileg nem éreztem igazán jól magam. Számomra mindig is fontos volt a csapatszellem, a jó vállalati légkör, ergo, hogy jól érezzem magam a munkában, inkább, mint hogy gyorsan haladjak előre a ranglétrán. Bár szerintem a kettő összefügg egymással: ha valaki szereti, amit csinál, elkötelezett és támogató környezetben dolgozik, akkor jól teljesít, az pedig hozza magával az előrelépés lehetőségét.

– A Pfizernél akkor minden bizonnyal jól érzi magát, hiszen már 12 éve dolgozik itt. Belépése után három évvel már elnyerte az Év Logisztikai Menedzsere díjat az MLBKT-től. Mi volt a titka?

– Nem volt ott titok, csak számos lehetőség a fejlesztésre és hozzá egy remek csapat. Az általam már ismert FMCG-szektor jelentősen a gyógyszeripar előtt járt a Supply Chain hatékonyságát tekintve. A központi kontroll és sztenderdizáció nem volt erős azokban az években, így sok lehetőség adódott rendszereket fejleszteni, folyamatokat javítani. Ki is használtuk ezeket a lehetőségeket, számtalan pilotban vettünk részt cégen belül. Proaktívan álltunk hozzá a változásokhoz, és ennek is köszönhető, hogy rengeteg elismerést, díjat zsebeltünk be a Pfizeren belül is. De ma már egészen másképp működik a szervezet, óriási fejlődésen, változásokon ment keresztül a Pfizer Global Supply szervezete, úgy ahogy a teljes cég.

– Ez a proaktivitás lendítette nemzetközi pozíciókba?

– Valószínűleg hozzájárult ehhez. Korábban is mindig jeleztem cégen belül, hogy szeretnék jobban hozzájárulni a Supply Chain szervezetalakításához, projektekhez, az akkori főnököm pedig 2013-ban a szavamon fogott. A saját régióján belül négy, hasonló adottságokkal rendelkező országból létrehozott egy úgynevezett clustert, és kinevezett annak élére, annak érdekében, hogy fejlődjek a piacokon átívelő feladatok, csapatok szervezésében és a fejlesztési szemléletet tovább vigyük.

– Az ön számára mi a legnagyobb szépsége és nehézsége egy több országot átfogó munkakörnek?

– Számomra a szépségét a diverzitás adja. Mindig örömmel tölt el, hogy megismerkedhetek más, közelebbi vagy kicsit távolabbi országok szokásaival, munkakultúrájával, szemléletbeli különbségeivel. Sokat lehet ebből tanulni, sokat segít egy vezetőnek fejlődni rugalmasságban, változás menedzsmentben, kommunikációban.

A nehézséget az jelenti, hogy ritkán találkozom azokkal, akikkel egy csapatot alkotok.  Ezt a Covid csak fokozta, de korábban is évente legfeljebb ötször-hatszor tudtam személyesen találkozni a közvetlen beosztottjaimmal, a régiómba tartozó országok logisztikai vezetőivel. Hiába beszélünk telefonon, videón, akár csevegünk is a munkán túlmutató témákról, azért ez nem ugyanaz, mintha bármikor összeülhetnénk egy ebédre vagy kávéra. És nem mindenkinek  megy könnyen az elektronikus kapcsolattartás, nehezebb így fenntartani a transzparenciát, megmutatni, hogy ki mit csinál, hol tart éppen a feladataiban.

– Említette, hogy most már másképp működik a nemzetközi logisztikai szervezet. Miben érhető leginkább tetten a változás?

– Sokkal erősebb a központosítás, egyre több olyan funkció van, amit regionális vagy akár globális szinten lát el a vállalat. De nem csak a logisztikára és nem csak a Pfizerre jellemző, hanem globális trend ez. A Pfizer ezt a trendet már nem csak követi, hanem sokkal inkább élen jár benne. A Supply & Inventory Planning feladatot, vagy éppen a statisztikai előrejelzés készítést régiós szinten vontuk össze, Európában például Bukarestben működik a Above Market Planning Hub. Ezek a központok úgynevezett Center of Excellence-ként működnek, központi stratégia mentén ezek a CoE-k  implementálják az új irányvonalakat, az alkalmazott módszereket, a bevezetendő szoftvereket, jellemzően ők vezetik a folyamatfejlesztéseket is.

– A központi irányítás jelenthet hátrányokat is, ha figyelmen kívül hagyják a helyi sajátosságokat, nem?

– Ez folyamatfüggő. Sok területen az előnyök mindenképpen ellensúlyozzák a hátrányokat. Egy Supply Planning-ben például a folyamatok legnagyobb része független a helyi viszonyoktól, és sokkal hatékonyabb tud lenni, ha egy központi csapat végez el egy funkciót, egységes folyamat szerint és ők egy helyre jelentenek. Kiválóan látszik ez például abban, hogy régebben mennyi időbe telt bevezetni egy szoftvert, vagy egy új folyamatot, és mennyi idő most.

Más feladatoknál persze nagyobb szükség van a helyi tudásra, piacismeretre, vagy akár arra, hogy egy Supply Chain kolléga helyileg szerves része legyen az üzleti folyamatoknak, információáramlásnak. Itt azt kell biztosítani, hogy ezek az információk eljussanak a központi csapatokhoz. Itt lehetnek néha fennakadások, de az biztos, hogy a központosítás eddig semmilyen üzleti lehetőséget nem hiúsított meg. No és persze a központosítást is a megtérülés alapján kell nézni. Ha egy funkció összevonása már nem javítja az előrejelzés pontosságát vagy éppen a készletszint optimalizálást, vagy nem visz közelebb a kitűzött működési költségszint eléréséhez akkor fel kell merüljön a kérdés: van-e értelme üzletileg, vagy csupán elvi meggyőződés van a további központosítás mögött.

– Mekkora önállóságot enged ez a helyi csapatoknak?

– Az a fajta szabadság már nincs meg, mint amikor a Pfizerhez jöttem dolgozni, ez teljesen egyértelmű, de arról sincs szó, hogy a régiós központokon kívül mindenki csak végrehajtó szerepben lenne. Central Europe Regional Lead-ként Magyarországért és hét további országért felelek, az EMEA régió Supply Chain szervezetének vezetőségi tagjaként. Vezetői csapatként mi határozzuk meg minden évben a stratégia projektjeinket, fejlesztési területeinket, ezek természetesen tükrözik a cég és a Pfizer Global Supply stratégiai irányvonalát. Emellett számtalan ötlettel állunk elő az egyes országokban, fejlesztjük a folyamatinkat és mutatjuk be más országok, akár más régiók felé. A sok, eltérő hátterű, fejlettségű országnak és a kollégák proaktivitásának köszönhetően az EMEA régió mindig is Amerika és Ázsia előtt járt az ellátási lánc folyamatok fejlesztését tekintve. Számos olyan változást kezdeményeztünk, amelyet aztán globálisan is bevezettek.

– Ezek szerint jelen munkakörében is van tere a kezdeményezéseknek?

– Hogyne, nagyon is! Egyrészt, alig több mint egy éve vagyok közép-európai vezető, és irdatlan mennyiségű új feladatom, tenni- és tanulnivalóm van a szervezetben a projektekkel, a számtalan fejlesztés koordinálásával. Azért is vagyok már 12 éve a Pfizernél, mert itt mindig találok olyan izgalmas feladatokat, amelyek teljes mértékben kielégítik a szakmai motivációimat.

– És mi a helyzet a szakmán túli élettel, a hobbikkal?

– Imádom például a kertészkedést és a rendszeres futás is fontos része lett az életemnek. A home office-nak köszönhetően több időt tudok tölteni a családdal, például vérre menő darts-meccseket vívunk a két fiammal. Még egy „Covid-hobbim” is lett, a kávé. Magyar mikropörkölőktől frissen pörkölt kávékat vásárolok, és azokkal kísérletezgetem.

Külön utakon jár a vakcina

„Hadseregnyi ember dolgozott azon, hogy a kifejlesztett vakcinából legyen elegendő késztermék, legyen hozzá alapanyag, csomagolóanyag, majd a terméket a megfelelő mennyiségben, időben, hőmérsékleten kiszállítsuk a megfelelő célállomásokra”, mondja Havacs Gábor, mit jelentett a Pfizer logisztikai csapata számára a Covid-vakcina terítése.

A tavaly karácsonyi időszakot a teljes logisztikai szervezet az első uniós szállítások megszervezésével töltötte. A komplexitás azóta sem tűnt el a munkából, hiszen beindult a bérgyártás, egyre több vakcinát kell egyre több helyre szállítani. Ugyanakkor a Pfizer-en belül régiónként alakult egy-egy dedikált csapat, amelyek egyrészt cégen belül elvégzik az egyeztetéseket, másrészt tartják a kapcsolatot az egyes országok üzleti vezetőivel.

A vakcina egészen más logisztikai folyamatokat igényel, mint a cég többi gyógyszere. A járvány a normál logisztikai folyamatokra olyan módon hatott, hogy felborult az összes, a korábbi trendek elemzésére alapozott előrejelzés, és rendkívül sok rögtönzést igényelt, hogy a hektikusan változó igényeket ki lehessen elégíteni.

Adjon visszajelzést!